Prof. Dr. Dr. Oliver Hoffmann

Leider sind die Gierigsten die Besten und Schönsten

Wenn Gordon Gekkos Mantra „Gier ist gut“ heute nicht mehr als zynische Warnung, sondern als Betriebslogik des Silicon Valley gilt, dann haben wir es nicht nur mit einer ökonomischen Fehlentwicklung zu tun, sondern mit einer kulturellen Umwertung aller Werte. Musk, Thiel und Bezos sind keine bloßen Unternehmer mehr. Sie sind die Hohepriester einer neuen Religion, in der Empathie als Ineffizienz und Rücksichtslosigkeit als „Disruption“ gefeiert wird.

Psychologisch betrachtet ist der moderne Super-Milliardär oft ein Lehrbuchbeispiel für die „Dunkle Triade“: Narzissmus (Selbstbewunderung), Machiavellismus (manipulative Kälte) und eine Prise Psychopathie (Abwesenheit von Angst und Reue).
In einer funktionierenden Gemeinschaft würden wir solche Persönlichkeitsstrukturen therapieren oder isolieren, da sie den sozialen Zusammenhalt gefährden. Der turbokapitalistische Markt jedoch fungiert als gigantischer Verstärker für genau diese Eigenschaften. Er selektiert nicht die Besten, sondern die Hemmungslosesten. Wer keine Skrupel hat, Ressourcen zu monopolisieren und Mitarbeiter als Brennmaterial zu nutzen, gewinnt. Das System belohnt die Abwesenheit des Gewissens mit unbegrenzter Macht. Machen wir uns nichts vor: Die dunkle Triade hat gewonnen.

Doch die eigentlich verstörende Frage ist nicht, warum diese Männer so sind, wie sie sind. Die Frage ist: Warum lassen wir sie gewähren? Mehr noch: Warum bewundern wir sie?

Die Antwort liegt in einer kollektiven projektiven Identifikation. In einer erlebten Realität, die von bürokratischer Ohnmacht, politischem Stillstand und moralischen Komplexitäten geprägt ist, verkörpern Musk und Co. die totale, ungebremste Handlungsfähigkeit. Sie sind das personifizierte „Es“; der reine Trieb, der sich nimmt, was er will, ohne auf das „Über-Ich“ (die Moral) zu hören. Wir bewundern sie nicht trotz ihrer Rücksichtslosigkeit, sondern wegen ihr. Sie leben den Größenwahn aus, den sich der Durchschnittsbürger versagen muss.
Peter Thiels Libertarismus oder Musks Mars-Phantasien sind keine politischen Programme, es sind narzisstische Abwehrstrategien gegen die Endlichkeit und die Abhängigkeit von anderen Menschen. Sie wollen nicht die Welt retten; sie wollen sich von der Notwendigkeit der Kooperation befreien.

Wenn „Gier gut und schön ist“, dann ist das Gemeinwohl tot. Wir haben zugelassen, dass pathologisches Verhalten zur Benchmark für Erfolg wurde. Wir verwechseln den pathologischen Drang, Löcher in der Seele mit Geld zu stopfen, mit Visionärstum.
Solange wir Reichtum mit Erfüllung verwechseln, müssen die Gierigsten tatsächlich die Besten und Schönsten bleiben, während sie die Grundlagen unserer Solidarität privatisieren. Wir müssen dringend aufhören, ihre Bilanzen zu bestaunen, und anfangen, ihre Diagnosen zu stellen.

Wenn man sich das Bild anschaut, wünscht man sich doch sehr, dass es wahr wäre. Sonst macht das ganze konsumistisch-kapitalistische Leben wenig Sinn...

Geht Ihnen Weihnachten auch so sehr auf die Nerven wie mir?

Ja. Weihnachten geht mir auf die Nerven. Und nein, das ist kein „inneres Kind“, das geheilt werden will. Das ist ein erwachsenes Nervensystem, das erkennt: Hier läuft eine gesellschaftliche Pflichtinszenierung, die sich als Wärme tarnt, aber in Wahrheit vor allem eines produziert - Druck.

Weihnachten ist die Zeit, in der Menschen so tun, als hätten sie plötzlich eine Seele im Sonderangebot entdeckt. Elf Monate lang wird Nähe delegiert, Freundlichkeit rationalisiert. Und dann, im Dezember, wird alles nachgeholt - mit einem Pathos, das man sonst nur aus Staatsakten kennt. Der Kalender zwingt uns zu Gefühlen. Und das ist psychologisch ungefähr so sinnvoll, wie sich vorzunehmen, am Donnerstag um 18 Uhr spontan zu sein.

Der Grund, warum mich das nervt, ist ziemlich einfach: Weihnachten ist nicht das Fest der Liebe.
Es ist das Fest der Erwartungen.
Und Erwartungen sind die aggressivste Form von Hoffnung. Man erwartet Harmonie, Dankbarkeit, „besinnliche Stimmung“, perfekte Geschenke, perfekte Familienbilder. Und weil niemand das leisten kann, wird die Differenz zwischen Ideal und Realität mit passiv-aggressiver Freundlichkeit zugeschmiert. Die Psychologie nennt das kognitive Dissonanz: Wenn das Bild nicht stimmt, wird nicht das Bild korrigiert - sondern die Realität beschuldigt.

Und dann diese Geschenke. Diese kleinen, teuer verpackten Schuldabträge. Man kann ein Jahr lang emotional abwesend sein und es dann mit einem Pullover „wiedergutmachen“, der aussieht wie eine Strafe. Beziehung wird zur Transaktion: Ich gebe dir etwas, damit wir nicht über das reden müssen, was fehlt.
Das ist keine Großzügigkeit.
Das ist Konfliktvermeidung.

Ich sehe leider immer die Mechanik. Weihnachten arbeitet mit sozialer Erpressung. Wer mitmacht, gilt als „warm“. Wer nicht mitmacht, als „kalt“. Das ist klassisches Gruppendenken: Konformität wird als Moral verkauft. Und wer abweicht, wird emotional sanktioniert. Nicht mit Argumenten; mit Blicken.

Was mich daran wirklich immer fasziniert: Wie schnell erwachsene Menschen regressieren. Plötzlich wird wieder gezählt, verglichen, gekränkt. Wer hat wen eingeladen? Wer hat wie viel geschenkt? Wer ruft wen an? Weihnachten ist das jährliche Audit der Beziehungskonten; nur ohne Transparenz, ohne Regeln und mit maximaler Kränkungsbereitschaft. Der Mensch liebt Rituale, aber er liebt noch mehr: Recht behalten in seinen Enttäuschungen.

Und trotzdem: Ich verstehe, warum Weihnachten existiert. Es ist ein kultureller Notfallknopf. Ein symbolischer Versuch, den sozialen Zusammenhalt zu retten, weil er im Alltag zu teuer geworden ist. Nur: Ein Notfallknopf ersetzt keine Wartung. Wer Nähe nur im Dezember übt, erlebt sie im Rest des Jahres als Ausnahmezustand.

Verstehen Sie mich nicht falsch. Ich bin nicht gegen Liebe, wohl aber gegen ihre Zwangsverordnung. Und wenn es Sie auch nervt: Willkommen im Klub.
Wir sind nicht unbesinnlich.
Wir sind nur allergisch gegen Inszenierung.

Es stimmt nicht, dass die Menschen in Deutschland keine Lust mehr auf Arbeit haben. Die Menschen wollen arbeiten, aber sie wollen sich psychisch nicht mehr verschenken.

Genau das kann man im neuen Gallup Engagement Index nachlesen. 65 Prozent würden weiterarbeiten, selbst wenn sie finanziell längst nicht mehr müssten. Mehr als sieben von zehn sind mit ihrer konkreten Tätigkeit zufrieden. Und trotzdem sind nur 10 Prozent emotional hoch an ihren Arbeitgeber gebunden, während 77 Prozent im Zustand geringer Bindung verharren.

Das ist psychologisch ein Skandal: Nicht die selbst Arbeit ist kollabiert, vielmehr die Beziehung zwischen Organisation und Mensch. Unternehmen verwechseln Zufriedenheit mit Bindung und halten pflichtbewusstes Funktionieren schon für Motivation. Das ist ein kapitaler Irrtum.

Noch überraschender wird es dort, wo die Folgen sichtbar werden. Hohe emotionale Bindung ist eben kein weiches Kulturthema, sondern ein harter Leistungsfaktor. Emotional hoch Gebundene fehlen 41 Prozent seltener als innerlich Gelöste, fühlen sich seltener dauerhaft gestresst und suchen deutlich seltener nach einem neuen Job.
Die Differenz zwischen 5,7 und 9,7 Krankheitstagen oder zwischen 9 und 41 Prozent häufig Gestressten markiert zwei verschiedene psychologische Arbeitswelten.
Die eine stabilisiert, die andere zehrt aus.
Wer Bindung erzeugt, senkt nicht nur Fluktuation, sondern schützt auch die kognitive und emotionale Funktionsfähigkeit seiner Belegschaft.

Fast noch entlarvender ist der Vertrauens- und KI-Befund. 37 Prozent glauben noch an die finanzielle Zukunft ihres Unternehmens, aber nur 23 Prozent trauen der Geschäftsführung zu, kommende Herausforderungen zu meistern, und nur 18 Prozent fühlen sich für die Zukunft begeistert.
Das heißt: Es fehlt nicht zuerst an ökonomischer Hoffnung, sondern an psychologischer Führung.
Ähnlich bei KI. 64 Prozent berichten vom KI-Einsatz im Unternehmen, 48 Prozent nutzen sie regelmäßig. Aber nur 21 Prozent erleben eine aktiv unterstützende Führungskraft, nur 20 Prozent sehen gute Weiterbildungsmöglichkeiten.

Die Technik marschiert also voran, während die psychologische Verarbeitung hinterherkriecht. Organisationen digitalisieren Werkzeuge, aber nicht das Bewusstsein ihrer Mitarbeitenden.

Was tun?
Erstens müssen Unternehmen endlich aufhören, Bindung als weiches Beiwerk zu behandeln und sie als strategische Kernkennzahl führen.
Zweitens muss Führung wieder als psychologische Wertschöpfung begriffen werden: Menschen wollen gesehen, orientiert und ernst genommen werden; ohne diese Erfahrung liefern sie Arbeit, aber keine Energie.
Drittens darf KI nicht bloß eingeführt, sondern kognitiv und emotional übersetzt werden; durch Führung, Training und klare Anwendungslogik.

Nicht der Mangel an Talent bremst Unternehmen aus, aber der Mangel an wirksamer Führung tut es. Wer das übersieht, verliert nicht nur Bindung. Er verliert Leistung, Resilienz und letztendlich Zukunft.

Erlauben Sie sich die Anstrengung, wieder anspruchsvoll zu sein.

Machen wir uns nichts vor: Die weinerliche Ideologie, man müsse sich jederzeit und überall „authentisch“ und „bequem“ fühlen, hat uns in eine Gesellschaft von optischen und emotionalen Kleinkindern verwandelt.

Wenn die breite Masse den öffentlichen Raum mit dem eigenen Wohnzimmer verwechselt und jede flüchtige Befindlichkeit ungefiltert in die Welt erbricht, dann ist Stil kein elitärer Luxus mehr. Er wird zur ultimativen Rebellion. Es ist die radikalste Form der psychologischen Selbstfürsorge, sich diesem formlosen Brei ganz bewusst zu verweigern.

Wie erobert man sich diese Haltung zurück? Indem man Stil nicht als Zurschaustellung von Status, sondern als Ausdruck von Respekt und innerer Klarheit begreift. Hier sind drei Strategien für Ihre alltägliche Gegenkultur:

1. Die Rüstung des Erwachsenseins anlegen:
In der Psychologie sprechen wir von Enclothed Cognition: Unser Gehirn adaptiert unweigerlich die Eigenschaften der Kleidung, die wir tragen. Wer in Jogginghose durch den Tag schlurft, signalisiert sich selbst Ruhezustand. Beenden Sie diese somatische Kapitulation. Tragen Sie Kleidung, die eine definierte Form hat. Ein Hemdkragen ist eine psychologische Grenzziehung. Sie errichten damit eine physische Barriere zwischen Ihrem verletzlichen Kern und der fordernden Außenwelt. Sie kleiden sich nicht für den Applaus; Sie legen Ihre Rüstung an, um in einer entgrenzten Welt nicht selbst zu zerfließen.

2. Emotionale Kontinenz kultivieren
Wir leiden heute unter einer beispiellosen verbalen und emotionalen Inkontinenz. Die ständige, toxische Forderung, man müsse am Arbeitsplatz oder im Bekanntenkreis permanent sein „wahres Ich“ samt aller Neurosen auf den Tisch legen, ist grenzüberschreitend und massiv erschöpfend. Der wahre Stilist übt sich daher in der vornehmen Kunst der emotionalen Zurückhaltung. Kultivieren Sie wieder ganz bewusst eine professionelle, freundliche Maske. Das hat absolut nichts mit Falschheit zu tun! Eine höfliche Oberfläche schützt Ihre Mitmenschen vor Ihrem emotionalen Ballast und bewahrt gleichzeitig Ihre Innenwelt vor dem permanenten Zugriff von außen. Es ist ein Akt höchster Zivilisation, nicht jedes eigene Drama zur öffentlichen Angelegenheit zu machen.

3. Den Schmerz der Form umarmen
Bequemlichkeit macht auf Dauer stumpf. Ein aufrechter Gang, das Formulieren eines vollständigen, syntaktisch korrekten Satzes anstelle eines hingerotzten Emojis, das bewusste Ausredenlassen des Gegenübers - all das erfordert Disziplin und erzeugt Reibung. Gut so! Wer immer nur den Weg des geringsten Widerstands wählt, verliert zwangsläufig die eigene Kontur. Erlauben Sie sich die Anstrengung, wieder anspruchsvoll zu sein.

Stil zu haben bedeutet heute schlichtweg, sich der Diktatur des kleinsten gemeinsamen Nenners zu entziehen. Es ist das klare Statement: Ich gebe mich nicht auf. Ich wahre die Form, weil ich mich selbst und mein Gegenüber ernst nehme.

Wir haben gelernt, Gefühle zu managen - statt endlich die Realität zu verändern, die sie auslöst.

Wir reden in Unternehmen obsessiv über „Mindset“. Als wäre die Psyche ein Whiteboard, auf dem man ein paar Glaubenssätze auswischt, neue Sprüche hinschreibt - und plötzlich passt alles. „Growth Mindset“, „Reframing“, „positiv denken“. Psychologisch ist das oft nichts anderes als: Gefühle übermalen, ohne die Realität zu verändern.

Wer ernsthaft verstehen will, wie es Menschen geht, beginnt nicht mit Mindset, sondern mit einer Affektbilanz.
Welche Gefühle tauchen tatsächlich auf; nicht im Workshop, sondern Montagmorgen um 7:30 Uhr, vor dem Kundentermin, nach dem Meeting mit der Führungskraft?
Wo dominiert Ärger, wo Müdigkeit, wo Angst, wo stille Verachtung?

Diese Affekte sind keine Defekte, sondern Buchungen in der inneren Ökonomie. Sie zeigen, wie gut oder schlecht das System zur Realität passt.

Mindset-Coaching setzt allerdings genau da an, wo es bequem wird: Es erklärt die Gefühle zur Privatsache und schiebt die Verantwortung nach innen. Nicht die Struktur ist toxisch, sondern deine Haltung. Nicht das Ziel ist absurd, sondern dein Glaubenssatz limitiert dich. So wird die Organisation entlastet - und der Einzelne psychologisch in Haft genommen.

Eine ehrliche Affektbilanz wäre das Gegenteil.
Sie fragt: Was sagen uns die negativen Gefühle über unsere Arbeitsverdichtung, unsere Rollen, unsere Führung, unsere Ziele?
Wo sind Angst und Ärger keine Störung, sondern völlig angemessene Reaktion auf Überforderung, Sinnverlust oder verdeckte Demütigung?
Und was müsste sich im System ändern, damit die Affekte sich verändern dürfen - ohne dass man sie wegcoacht?

Solange Unternehmen Mindset-Rhetorik nutzen, um sich vor struktureller Verantwortung zu drücken, bleibt Psychologie ein Feigenblatt. Reif wird es erst, wenn Affekte wieder als Daten gelesen werden. Nicht: „Wie kriegen wir die Leute positiver?“ Sondern: „Was in unserer Realität macht sie zu Recht negativ?“
An diesem Punkt beginnt nicht Selbstoptimierung, sondern Führung.

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Wir alle kennen dieses absurde Paradoxon: Wir wissen genau, was zu tun ist. Wir schmieden brillante Pläne, formulieren glasklare Ziele und nehmen uns fest vor, die Dinge diesmal wirklich durchzuziehen. Und trotzdem tun wir am Ende… etwas völlig anderes.

Wir scheitern in der Regel nicht an mangelndem Wissen.
Wir scheitern an unserer eklatanten Inkonsequenz.

Psychologisch betrachtet ist diese Inkonsequenz jedoch keine simple Willensschwäche. Sie ist ein evolutionär tief verankerter Schutzmechanismus. Unser Gehirn ist darauf programmiert, kurzfristige Energieverluste und emotionale Reibung zu vermeiden (in der Verhaltensökonomie als Hyperbolic Discounting bekannt). Die Folge ist eine fatale Knowing-Doing-Gap; die Kluft zwischen Wissen und Handeln. Um die kognitive Dissonanz zwischen unseren großen Ambitionen und unserer tatsächlichen Passivität zu dämpfen, erfindet unser Gehirn hochintelligente Ausreden.

Was im Privaten nur ärgerlich ist, entwickelt sich im Business-Kontext zu einer schleichenden Katastrophe. Inkonsequenz ist der unerkannte Produktivitätskiller schlechthin. Sie führt dazu, dass Teams zögern, exzellente Strategien in der Schublade verstauben und ganze Unternehmen trotz bester Ausgangslage stagnieren.

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Und seien wir ehrlich: Wenn Sie sich jetzt vornehmen, es sich „vielleicht später mal genauer anzusehen“, sind Sie bereits mittendrin im Thema. Brechen Sie das Muster und machen Sie den ersten konsequenten Schritt.

Ich freue mich auf Ihre Gedanken und wünsche Ihnen viel Erkenntnis bei der (hoffentlich konsequenten) Lektüre.
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