Karin Lausch

𝐇𝐢, 𝐢𝐜𝐡 𝐛𝐢𝐧 𝐊𝐚𝐫𝐢𝐧 𝐮𝐧𝐝 𝐢𝐜𝐡 𝐛𝐢𝐧 𝐬𝐜𝐡𝐰𝐢𝐞𝐫𝐢𝐠
✌🏼

Ich bin:
❌zu präsent
❌zu ehrgeizig
❌zu ungeduldig
❌zu direkt
❌zu kritisch
❌zu wenig anpassungsfähig
❌zu idealistisch
❌zu emotional

Zumindest, wenn man jedem Feedback glaubt, dass ich schon bekommen habe.

So selbstkritisch ich auch bin, diese Dinge mag ich an mir. 😉

Feedback ist ein Geschenk heißt es immer.

„Wer Feedback bekommt soll sich freuen, darf sich nicht rechtfertigen und soll es so stehen lassen.“
👉🏼Mal ehrlich, wer rollt jetzt nicht schon innerlich mit den Augen?

Feedback ist KEIN Geschenk. Das gebe ich Teams seit über 10 Jahren mit auf den Weg.

Feedback ist erstmal nur die Wahrnehmung einer anderen Person. Sie kann sehr wertvoll sein, aber nur, wenn Feedbackgeber:innen auch reflektiert sind.

Wenn nicht, dann ist Feedback kein glitzerndes Mitbringsel mit Schleifchen drum. Denn dann ist es nichts weiter, als der Wunsch von jemand anderem uns zu verändern. Wir sollen so sein, wie andere uns haben wollen.

Wenn ich Feedback bekomme, dann lasse ich es nicht so stehen. Ich frage nach, will es genau wissen und gehe tiefer. Manchmal kommt dabei raus, dass das Feedback mehr mit der anderen Person zu tun hat, als mit mir.

Die Person die sagte, ich sei zu präsent, ärgerte sich zum Beispiel lediglich darüber, dass sie selbst in letzter Zeit nicht so präsent war.

Solche Geschenke gebe ich gerne zurück.🎁😉

#newwork #selbstreflexion #feedback

𝐃𝐢𝐞 𝐛𝐞𝐬𝐭𝐞𝐧 𝐅𝐚𝐜𝐡𝐤𝐫ä𝐟𝐭𝐞 𝐰𝐞𝐫𝐝𝐞𝐧 𝐳𝐮 𝐅ü𝐡𝐫𝐮𝐧𝐠𝐬𝐤𝐫ä𝐟𝐭𝐞𝐧 𝐛𝐞𝐟ö𝐫𝐝𝐞𝐫𝐭.

Warum?

🔻Weil Karriere Führung heißt?
🔻Weil es sonst niemand macht?
🔻Weil es an alternativen Ideen fehlt?

Alles keine guten Gründe, wenn ihr mich fragt.👎🏽

Die besten Fachkräfte sind oft nämlich genau das, richtig gute Fachkräfte. Und sie sind total wertvoll für unsere Arbeitswelt. Würden sie alle führen, was wäre dann?!

Führung ist eine ganz andere Aufgabe. Während Fachkräfte einen stark inhaltlichen Fokus haben, richtet sich die volle Konzentration einer Führungskraft auf Mensch und Team.

Natürlich kann es Sinn machen, dass Fachkräfte in Führung gehen. Aber dann weil sie Freude daran haben andere Menschen zu fördern und zu entwickeln, nicht weil sie auf ihrem Gebiet so gut waren.

Ich kenne viele Führungskräfte, die ihre Entscheidung bereuen und unglücklich sind. Sie würden gerne wieder als Fachkraft arbeiten. Aber dann ist da auch noch dieses veraltete Stigma, ein “zurück” wäre ein Versagen. 👀

Wir brauchen:

👉🏼echte Fachkarrierewege, damit gute Fachkräfte auch dann Perspektiven haben, wenn es nicht ihr Ziel ist zu führen.

👉🏼mehr Möglichkeiten zwischen Fach- und Führungswegen. Wir müssen aus den starren Kategorien und den alten Rollenbildern raus. Jeder Mensch ist anders. Auch eine Kombi zwischen beiden ist doch individuell in jeder Abstufung möglich und vielleicht ist das auch genau das, was es braucht.💡💡💡

#newwork #newleadership #zukunftderarbeit

𝐍𝐞𝐮𝐧 𝐖𝐚𝐡𝐫𝐡𝐞𝐢𝐭𝐞𝐧 ü𝐛𝐞𝐫 𝐁𝐞𝐰𝐞𝐫𝐛𝐮𝐧𝐠𝐬𝐩𝐫𝐨𝐳𝐞𝐬𝐬𝐞


1. Heute ist nicht mehr die Frage, ob Bewerber*innen sich authentisch zeigen, die Frage ist, ob Unternehmen es tun.

2. Eine Bewerbung muss über das Mobiltelefon funktionieren.

3. Anschreiben sind Zeitverschwendung. Sowohl für Bewerber*innen, als auch für Leser*innen.

4. Nach der zweiten Runde verlieren Bewerber*innen das Interesse.

5. Ein Gespräch ohne direktes Feedback ist respektlos. Pokerfaces sind out.

6. Bewerber*innen sollten vor allem für das eingestellt werden, was man nicht lernen kann.

7. Ein roter Faden im Lebenslauf ist so relevant wie die Zeitung von gestern.

8. Wenn Bewerber*innen nach drei Tagen noch nichts gehört haben sind Unternehmen zu langsam.

9. Es müsste weniger Geld für teure Bewerbungsprozesse ausgegeben werden, wenn mehr in die Menschen investiert werden würde, die schon im Unternehmen arbeiten.


Was würdest du ergänzen?
👇🏼

#newwork #newleadership #fachkräftemangel #warfortalents #zukunftderarbeit

Die Frau am Strandimbiss, die am Wochenende meine Bestellung entgegennimmt, schaut mich nicht an und sagt dann ziemlich unfreundlich, dass es dauern wird.

Ich frage, ob sie ungefähr sagen könnte wie lange. Wer schon mal viele hungrige Kinder um sich hatte, weiß wieso.

“20 Minuten mindestens”, sagt sie. Ich möchte gerade freundlich entgegnen: “Kein Problem”, doch sie beschwert sich darüber, dass so viel los ist.

„Aber das ist doch schön!“, sage ich und versuche sie etwas aus ihrer Verzweiflung zu holen.

Doch keine Chance. Sie erzählt mehr sich selbst als mir, dass so viele Leute fehlen. Sie hört mich gar nicht.

Und ich kann sie so gut verstehen. Ist es blöd, dass Leute fehlen? Na klar.

Aber ist es nicht auch toll, dass viel los ist? Definitiv.

Sich zu freuen, etwas zu tun zu haben, löst den Personalmangel zwar nicht, kann aber verändern, wie schwer er wiegt.

Doch die Frau, die nur das Problem sieht, vergrault mit ihrer Haltung die Gäste. Wenn dann bald keine mehr da sind, war der Personalmangel das kleinste Problem.

Ich sehe das immer wieder: Menschen glauben, ein Problem müsste gelöst sein, dann wäre die Lage besser und damit auch ihre Haltung.

Aber es ist umgekehrt. Erst wenn wir unsere Haltung verändern, verändert sich auch die Lage. Weil wir neue Handlungsfähigkeit und neue Ressourcen entdecken.

Gerade in der Führung ist unsere Haltung in unsicheren Zeiten deshalb einer der größten Hebel, weil wir fokussieren können, wofür sich der Einsatz lohnt.

📣 Big News: Mein neues Buch kommt!

„Feel Safe. Be Brave. - Wie wir mit psychologischer Sicherheit besser zusammenarbeiten und mutiger entscheiden“

Als mein erstes Buch rausgekommen ist, dachte ich: “Ok, das war’s. Da drin steht alles, was ich weiß. Mehr weiß ich nicht.” 😄

Doch dann ist es aus mir rausgesprudelt.

Nicht weil ich keine Zweifel mehr hatte, sondern weil ich voller echter Stories aus dem Alltag war, die erzählt werden mussten.

Und ja, mein Buch ist auch persönlich. Weil ich mich viele Jahre selbst nicht psychologisch sicher gefühlt habe und weiß, wie viel Wohlbefinden und Leistungsfähigkeit das kostet.

In den letzten Jahren habe ich außerdem über 600 Führungskräfte und Teams dabei begleitet, psychologische Sicherheit aufzubauen.

Und auch da habe ich täglich erlebt, was es bedeutet, wenn sie fehlt:
👉🏼Wenn ein neuer Kollege sich im Team nicht traut seine Zweifel anzusprechen
👉🏼Wenn eine Führungskraft keine Ahnung hat, was im Team wirklich vor sich geht
👉🏼Wenn in der Restrukturierung niemand mehr den Mund aufmacht, aus Sorge in Missgunst zu fallen
👉🏼Wenn eine Mitarbeiterin Angst hat, ihrer Führungskraft zu widersprechen
👉🏼Wenn wir unsere Fehler unter den Teppich kehren, damit sie bloß niemand mitbekommt

Psychologische Sicherheit wird derzeit entweder glorifiziert, gamifiziert oder ignoriert.

Deshalb ist sie in der Praxis kaum vorhanden.

Mit meinem Buch möchte ich Klarheit schaffen und das Thema machbar machen.

Damit wir uns miteinander mehr trauen und deshalb auch mehr erreichen können.

Das Buch ist jetzt schon vorbestellbar und ich freue mich sehr, wenn ihr es euch direkt sichert.

Alle Infos findet ihr in den Kommentaren.

Ich bin so gespannt darauf, was ihr dazu sagt. ❤️

“Verhalte dich professionell” heißt übersetzt: “sei konform und gehorsam.”

Es gibt unterschiedliche Auffassungen davon, wie wir unsere beste Arbeit machen.

Viele wünschen sich Menschen, die wie Maschinen arbeiten. Ohne Störung, ohne Emotion, ohne eigene Meinung.

Einfach weil sie insgeheim glauben, das alles halte uns nur davon ab zu performen.

“Sei bitte professionell" heißt dann in Wahrheit:

Fahr mal deine Gefühle runter, schalt auf dein Business-Ich um und alles andere kannst du zu Hause mit dir selber austragen.

Und dann wundern sie sich darüber, dass die Leistung einbricht oder die Leute krank werden.

Unsere Emotionen und unsere Gedanken sind auch unsere Antreiber.

Nur wenn wir sie integrieren, können wir dauerhaft Leistung erbringen und gesund bleiben.

Wer Leistung will, muss deshalb den Menschen mit all seinen Facetten lieben lernen.

Warum wir weniger Professionalität, sondern vor allem psychologische Sicherheit brauchen, bespreche ich mit Kristin Henke in ihrem Female Leadership On Air Podcast.

Wir sprechen sehr ehrlich über die Symptome von Angst im Team, über verletzliche Momente und darüber, was wir tun können um psychologisch sichere Rahmenbedingungen zu fördern.

Den Link findet ihr in den Kommentaren.

Ich bin Platz 2 der Personio HR Top Voices 2025!

Ich wollte nie mit meiner Stimme in die Öffentlichkeit.

Denn im Kern denke ich als erstes immer: ich bin nicht gut genug.

Einer meiner ersten Beiträge hier auf LinkedIn ging damals viral. Mein Telefon klingelte ein ganzes Wochenende lang. Tausende Nachrichten.

Damals sagte ich mir: „das mache ich nie wieder!“ 😄

Drei Jahre später…

Es hat etwas gedauert, bis ich mich an all das gewöhnt habe.

Aber meine Stimme zu nutzen ist für mich selbst der beste Beweis, dass ich etwas bewirken kann.

Ich hätte mich nicht selbständig gemacht, kein Buch geschrieben und mich nie so entwickelt, hätte ich mich nicht getraut weiterzumachen.

Und ich hätte viele wunderbare Menschen nie kennengelernt.

So wie diese beiden:

Nora Dietrich, Prof. Dr. Carsten C. Schermuly und ich belegen Platz 1, 2 und 3 der diesjährigen HR Top Voices Auszeichnungen von Personio.

Ich bin stolz und dankbar für diese Auszeichnung. Denn ich betreue meinen Account wirklich komplett selbst. Jeder Beitrag und jeder Kommentar sind von mir.

Und ich frage mich jeden Tag: wie kann ich noch besser werden? Was schafft wirklich Mehrwert?

Denn die Qualität meiner Arbeit und die Verantwortung die mit der Sichtbarkeit einhergeht, sind mir sehr wichtig.

Herzlichen Glückwunsch auch an alle anderen Gewinner:innen und danke an Personio und die Jury, bestehend aus Laura Bornmann, Eva Stock und Marina Buller.

Und vor allem danke an euch alle.
Mit euch zu diskutieren ist wahnsinnig bereichernd.

Danke, dass ihr euch immer die Zeit nehmt meine Zeilen zu lesen und mit mir darüber zu sprechen. ❤️

Arroganz hat eine kurze Halbwertszeit

Vor ein paar Jahren schrieb ich ein Unternehmen an, weil ich mir eine Kooperation vorstellen konnte.

Ich hatte noch keine Follower, keine Bestseller und war nicht sehr bekannt.

Ich stellte mein Konzept vor und bekam eine nette Absage.

Was ich nicht bekommen sollte:
Mit der Absage hatte die Person aus Versehen den gesamten internen E-Mail-Verlauf mitgeschickt.

Und der war aussagekräftig.

Darin stand unter anderem:
„Die ist ein Niemand auf Social Media. Total unbekannt. Wie kommt sie darauf, dass wir mit ihr arbeiten wollen?"

Sie machten sich lustig über meine Themen und meine Mission.

Ich antwortete daraufhin, dass sie darauf achten sollten, wem sie welche E-Mail schicken und gab ihnen den Hinweis, dass der gesamte Verlauf für mich sichtbar war.

Eine Antwort dazu bekam ich nie.

Vor einiger Zeit meldete sich das Unternehmen bei mir und wollte zusammenarbeiten.

Aber wisst ihr was? Ich habe das nicht vergessen.

Nicht weil ich nachtragend oder zu stolz bin, sondern weil es für mich ein echter Wert ist, Menschen gut zu behandeln.

Auch dann, wenn sie nicht “im Raum” sind und unabhängig von ihrem Titel, ihrem Status oder ihrer Followerzahl.

Wer das nicht tut, passt einfach nicht zu mir.

Das habe ich dem Unternehmen gespiegelt und wir hatten ein echt gutes Gespräch.

Werte zeigen sich nicht nur auf der Bühne, sondern vor allem hinter den Kulissen.

Und ich glaube daran, dass Integrität immer die Nase vorne haben wird.

Leute, da kommt etwas Großes!

Die letzten Jahre sind Dinge passiert, von denen ich es nie geglaubt hätte.

Rückblickend habe ich sie jedoch nie so richtig genossen. Ich habe immer direkt weiter gemacht.

Als ich mich selbständig gemacht habe, hatte ich nicht die Zeit zu feiern, es gab so viel zu tun.

Als ich „Trust me“ veröffentlichte, haben mich all die Aufgaben rundherum komplett eingesogen.

Große Speakings, wichtige Interviews oder Auszeichnungen? Ich habe sie nie bewusst zelebriert. Ich war immer schon beim Nächsten.

Und das geht so vielen von uns so. Gerade dann, wenn viel los ist und die Momente nur so vorbeirasen.

Aber diesmal wird es anders sein.

Am Montag darf ich etwas sehr Großes verkünden.

Etwas, an dem ich das ganze Jahr mit Herzblut und Hingabe im Hintergrund gearbeitet habe.

Und ich habe mir vorgenommen diesen Meilenstein ganz bewusst zu feiern und zu genießen.

Und das möchte ich mit euch machen. Also schaut Montag unbedingt vorbei.

Ich kann es kaum erwarten ❤️

Die meisten Führungskräfte haben das Gefühl, sie hätten keine Zeit, um ihre Leute zu fragen:

👉🏼Wie geht’s dir wirklich?
👉🏼Was brauchst du gerade?
👉🏼Was beschäftigt dich?

Einfach weil immer so viel anliegt und weil sie so viele Feuer löschen müssen.

Doch die Wahrheit ist:
Würden wir uns die Zeit nehmen, diese Fragen zu stellen und zuzuhören, hätten wir sogar mehr Zeit, weil viele der Feuer gar nicht erst entstehen würden.

Mehr dazu und zu der Frage, wie wir psychologische Sicherheit fördern, gibts im OMR Education Podcast mit mir.

Danke an dich, Rolf Hermann für das tolle Gespräch!

Letzte Woche nach meinem Vortrag sagte eine Teilnehmerin zu mir:

“Es stört mich, dass wir Mitarbeitende oft mit Kindern vergleichen. Ich arbeite mit Erwachsenen, nicht mit Kindern.”

Wer mich kennt und meine Bücher gelesen hat weiß: ich ziehe diese Vergleiche recht oft.

Und ich kenne viele, die allergisch darauf reagieren, wenn man menschliche Prozesse bei der Arbeit durch Beispiele aus dem Verhalten von Kindern greifbar macht.

Aber ich glaube auch, dass das einer der Gründe dafür ist, warum wir überhaupt so viele Schwierigkeiten mit menschlichen Prozessen bei der Arbeit haben.

Weil wir denken, Erwachsensein bedeutet, über den Dingen zu stehen.

Nicht verletzlich zu sein. Keine Bedürfnisse nach Liebe, Anerkennung oder Zugehörigkeit zu kennen und immer “professionell” zu bleiben.

Aber so funktioniert der Mensch nicht. In keinem Alter.

Wir tragen kindliche Verletzungen mit uns, haben Bedürfnisse und wenden an was wir gelernt haben, um gut über die Runden zu kommen.

Das nicht auszuklammern, sondern zu integrieren und damit zu arbeiten, ist sehr erwachsen.

Wenn dein Team sich nicht traut, dir die Wahrheit zu sagen, kann dich das alles kosten.

In ihrer neuen Dokumentation erzählt Victoria Beckham, wie ihr Unternehmen in hohe Schulden geriet.

Obwohl das Label sehr gefragt war, schrieb sie Verluste und war kurz davor, alles zu verlieren.

Es musste erst ein Investor kommen, um aufzudecken, dass die Ausgaben viel zu hoch waren.

Rund 80.000 Euro für Pflanzen und 17.000 Euro fürs Gießen, waren nur die Spitze des Eisbergs.

Weiter heißt es: „Sie hat jahrelang gesagt bekommen, was sie hören wollte. Die Verschwendung war immens.”

Sie selbst sagt: „Alle dachten, ich wäre es gewohnt nur das Beste zu bekommen. Sie hatten Angst mir nein zu sagen.“

Ein sehr populäres Beispiel dafür, was fehlende psychologische Sicherheit anrichten kann.

Menschen machen den Mund nicht auf, weil sie:

👉🏼sich vor deiner Position und deinem Status in der Hierarchie fürchten
👉🏼glauben, dass du keine andere Meinung zulässt
👉🏼befürchten, für ihre Kritik bestraft zu werden
👉🏼Sorge vor Abwertung oder Ausgrenzung haben
👉🏼glauben, du würdest sie nicht ernst nehmen
👉🏼Angst haben, Fehler zu machen

Natürlich war das nicht der einzige Grund für Beckhams Schulden. Auch die Corona-Pandemie und viele andere Gründe spielen in so eine Entwicklung mit rein.

Doch alle Schwierigkeiten potenzieren sich, wenn Teams sich nicht trauen auszusprechen, was sie denken.

So bleibt die Erkenntnis, dass es oft erst Dritte braucht, die uns das sagen, was unsere Leute schon längst wussten.

Wer es in der Führung schafft eine Kultur zu leben, in der niemand Angst haben muss, unbequeme Wahrheiten und muitige Ideen auszusprechen, wird deutlich schneller bessere Entscheidungen treffen.

Und das sichert letztendlich die Zukunft ganzer Unternehmen.

Kann mich mal bitte jemand kneifen?

Der Harvard Business manager bringt heute einen exklusiven Vorabdruck aus meinem neuen Buch.

Darüber, warum Safe Spaces im Job so wichtig sind aber meist fehlen, warum Führung ausbrennt und wie es anders geht.

Ich kann euch gar nicht sagen, was mir das bedeutet.

Alles, was in den letzten Tagen passiert, ist einfach nur unglaublich.

Danke an Antonia Götsch und Christina Kestel, für euer Vertrauen und die tolle Zusammenarbeit.

Und ihr könnt direkt reinlesen. Den Link findet ihr in den Kommentaren.

Es gibt Tage, da habe ich vor 7 Uhr morgens schon 76 „Mama-Fragen“ beantwortet. Ich muss entscheiden, was in welche Brotbox kommt und wann wer abgeholt werden muss.

Und seien wir ehrlich, sobald alle an Ort und Stelle sind, wir unsere Mailbox durchgearbeitet haben und die ersten drei Termine des Tages gelaufen sind, beschleicht uns das Gefühl, unser Gehirn kommt gerade vom Hyrox und besteht nur noch aus Füllwatte.

Da fühlen sich die einfachsten Entscheidungen an wie unlösbare Aufgaben.

Und je mehr wir schon entscheiden mussten, desto zäher wird jede weitere Entscheidung.

Aber ist das nur unser persönliches Problem?

Nein, denn in Organisationen vervielfacht sich das Ganze.

Da können wir schon mal bis 14 Uhr mit strategischen Weichenstellungen, operativen Krisen, Projekt-Eskalationen, Investorenfragen, Produktfeedback und Teamkonflikten konfrontiert werden.

Und meine Erfahrung aus der Begleitung zeigt, je mehr Kontextwechsel wir erleben, desto schlechter entscheiden wir.

Sophie Leroy hat etwas beschrieben, das zum Teil erklären könnte, wieso: Attention Residue.

Wenn wir zu einer neuen Aufgabe übergehen, ohne dass die vorherigen ganz abgeschlossen werden konnten (und das können sie fast nie), bleibt ein Teil unserer Aufmerksamkeit dort und fehlt bei der aktuellen.

Gerade bei komplexen oder folgenreichen Entscheidungen lassen wir also etwas von unserer Aufmerksamkeit da.

Was in der Führung gegen dieses Strukturproblem hilft und wie ihr das Vertrauen in eure Entscheidungsfähigkeit zurückgewinnt, erfahrt ihr in der neuen BoldShift-Ausgabe am Montag.

Ihr findet sie direkt in diesem Beitrag oben, unter „Ihren Newsletter anzeigen“.

Im Coaching berichtet mir eine Teamleiterin, dass ihre beste Mitarbeiterin bis auf weiteres ausfällt.

Die Person war immer gut drauf und verfügte über beeindruckendes Fachwissen. Und wenn niemand eine Idee hatte, sie hatte garantiert eine.

Sie glänzte in jedem Bereich, schaffte unfassbar viel und beschwerte sich nie.

Stattdessen sagte sie immer: “kein Problem, ich mach das eben schnell”.

Doch von heute auf morgen war sie plötzlich nicht mehr da, weil sie nicht mehr konnte.

Die Teamleiterin hatte ihre Erschöpfung nicht kommen sehen.

Dieses Overfunctioning wurde ursprünglich im Rahmen der Familientherapie entdeckt und spielt sich tagtäglich auch in Teams ab.

Es ist ein psychologisches Muster, bei dem Menschen konstant über ihre Verantwortung hinaus leisten.

Sie helfen ständig anderen und gehen dabei über ihre eigenen Grenzen.

Und das nicht, weil sie so viel Freude daran haben, sondern aus Angst sonst nicht zu genügen, dem Bedürfnis nach Kontrolle oder der Sorge, dass andere es nicht hinbekommen könnten.

Overfunctioning wirkt wie gute Leistung, ist aber eine Schutzstrategie.

Es ist der stille Kampf gegen die Angst entbehrlich zu sein.

Aber für jedes Overfunctioning gibt es auch ein Underfunctioning. Denn dort, wo jemand alles übernimmt, tragen andere zu wenig bei. Einfach weil kein Platz ist.

Was hilft, wenn Overfunctioning zum Thema im Team wird:

👉🏼Besprechbar machen:
“Ich sehe wie viel du übernimmst. Was treibt dich an?”/ “Was würde passieren, wenn du es nicht machst?”

👉🏼Verantwortung ermöglichen:
Statt denen zu applaudieren, die immer alles übernehmen, lieber gemeinsam analysieren was es braucht, damit andere in die Verantwortung gehen können.

👉🏼Strukturen schaffen:
Overfunctioner brauchen klare Strukturen. Eine gute Planung der Aufgaben hilft ihnen zu erkennen was sie geleistet haben und vor allem, wann sie genug geleistet haben.

Nicht jede Leistung wird aus Freude erbracht. Deshalb ist es wichtig, dass wir echte Hochleistung und Hochanpassung voneinander unterscheiden.

Teilzeit ist kein „Lifestyle“, sondern oft der einzige Ausweg.

Abgesehen davon, dass die Wortwahl „Lifestyle-Teilzeit“ ein Schlag ins Gesicht für alle ist, die pflegen oder Kinder betreuen:

Auch Erschöpfung, Lebensherausforderungen und Unzufriedenheit können ein Grund für Teilzeitarbeit sein.

Wem steht es zu, zu entscheiden, was Berechtigung hat und was nicht?

Und in welcher Welt ergibt es Sinn, Menschen zu mehr Stunden zu zwingen, wenn sie nicht wollen?

Warum fragen wir nicht:

Wieso wollen so viele Menschen denn „ohne Grund“ in Teilzeit arbeiten?

Vielleicht, weil die Arbeit sie krank macht, zur Dauerbelastung geworden ist und sie sich schützen wollen?

Oder weil sie weder flexibel, noch selbstbestimmt arbeiten können?

Ihnen selbstbestimmte Entscheidungen zu verbieten und sie zu mehr Arbeit zu zwingen, ist eine der sinnlosesten Maßnahmen, die ich mir vorstellen kann.

Klar, auf dem Papier sind das mehr Stunden. Aber ohne Willen ganz sicher nicht mehr Produktivität oder Leistung.

Das Problem ist nicht, dass Menschen zu wenig arbeiten.
Das Problem ist, dass sie nicht mehr arbeiten wollen oder können.

Wir müssen aufhören zu glauben, wir könnten strukturelle Probleme mit aufgezwungener, individueller Mehrarbeit lösen.

Echte Anreize entstehen nicht durch das Absprechen von Rechten, sondern durch den Aufbau besserer Rahmenbedingungen.

In meinem neuen Buch geht es um menschliche Führung, psychologische Sicherheit und darum, was Menschen wirklich brauchen, um gemeinsame Leistung zu erbringen.

Es könnte aktueller nicht sein und liefert, was die Arbeitszeit-Debatte auslässt: Echte und nachhaltige Lösungen.

👉🏼 https://lnkd.in/ex8DKeBw

Was Führungskräfte NICHT tun müssen:

1. alles lösen. Komplexe Probleme lassen sich nicht immer lösen und bei dem Versuch entsteht Überforderung oder Ohnmacht. Wichtiger ist es handlungsfähig zu bleiben.

2. sich für alles verantwortlich machen lassen. Auch Mitarbeitende tragen Verantwortung dafür, dass die Zusammenarbeit funktioniert.

3. perfekt sein. Das ist auch sonst niemand.

4. Sicherheit vorspielen, wo keine ist. Nur wenn wir Unsicherheit aushalten und akzeptieren, können wir mit der Realität arbeiten, statt gegen sie.

5. ihre Gefühle verstecken. Verletzlichkeit stärkt unsere Verbindung und Leistungsfähigkeit.

6. die Last allein auf ihren Schultern tragen. Wenn wir anderen die Wahrheit zumuten, treffen wir gemeinsam bessere Entscheidungen.

7. alles tun, was man von ihnen erwartet. Gerade im anders machen stecken die größten Chancen.

Und:

8. Sie müssen sich nicht ständig anhören, was sie alles müssen.

Führung kann nur so gut sein, wie das Miteinander ❤️

Wenn deine Mitarbeitenden dir in der Krise nicht die Wahrheit sagen, hast du keine Chance.

Können Menschen überhaupt psychologische Sicherheit erleben, wenn sie von Restrukturierung, Personalabbau oder Umsatzeinbrüchen betroffen sind?

Eine Frage die mir oft gestellt wird.

Gerade in der Krise, haben wir die größte Angst davor auszusprechen, was uns wirklich beschäftigt. Aber gerade dann hilft es auch am meisten, um aus der Krise rauszukommen.

Und ja, faktische Unsicherheit wirkt sich negativ auf psychologische Sicherheit aus.

Zumindest dann, wenn wir nicht aktiv etwas dagegen tun.

Und das ist der Punkt.

Ich arbeite jeden Tag mit Führungskräften und Teams, die unter Druck stehen und oft nicht wissen, wie die nächsten 12 Monate genau aussehen.

Trotzdem schaffen sie es, miteinander über diese Dinge offen zu sprechen.

Diese Prinzipien in der Führung machen es möglich:

1. Verletzlichkeit zeigen
Statt souverän wirken zu wollen und Unsicherheit auszuklammern, haben Führungskräfte den Mut sich selbst zu öffnen und Gefühle und Gedanken offen auszusprechen.

2. Ehrlich nachfragen
Statt den Diskurs über Negatives zu meiden, fragen sie, wie es den Mitarbeitenden wirklich damit geht und schaffen echten Raum dafür.

3. Einflussbereich fokussieren
Statt sich an Dingen aufzuhalten, die man nicht ändern kann, bringen sie den Blick des Teams auf den gemeinsamen Einflussbereich.

4. Partizipation ermöglichen
Statt Lösungen zu präsentierten erarbeiten sie partizipativ nächste Schritte mit dem Team und steigern so das Selbstwirksamkeitserleben und die Zugehörigkeit.

Wenn wir das erleben, teilen wir uns auch in der Krise offen mit. Weil wir sehen, dass es möglich ist und sich lohnt.

Nur weil andere keine Verantwortung für ihre Aussagen übernehmen, muss ich es nicht tun.

Ich bin krank und musste privat als auch beruflich diese Woche ein paar Termine absagen.

Während ich überwiegend viel Verständnis und nette Worte bekomme, erhalte ich auch mal Kommentare, auf die man verzichten könnte.

Zum Beispiel „Das ist ja jetzt schon ziemlich blöd, aber gut, dann weiß ich Bescheid.”

Früher hätte ich mir deswegen tagelang Gedanken gemacht.

Was meint die Person damit?

Ist sie sauer?

Oder hat sie sich einfach nur unglücklich ausgedrückt?

Heute mache ich etwas anderes.

Ich frage: „Warum sagst du das?”

Denn solche Aussagen bedeuten immer etwas.

Genau wie wenn unsere Mitarbeiterin in einem Halbsatz sagt: „Es ist mir total unangenehm dir das zu sagen, aber…”

Oder ein Kollege wettert: „Ach komm schon, du hast wenigstens noch genug Budget, andere träumen doch davon.”

All das sind implizite Botschaften.

Themen, die nicht wirklich angesprochen und dennoch adressiert werden.

Sich darüber den Kopf zu zerbrechen ist keine Empathie, sondern Übernahme.

Die Frage „Warum sagst du das?” stoppt diesen Prozess.

Sie gibt der anderen Person die Verantwortung für ihre eigene Botschaft zurück.

Die andere Person übersetzt jetzt selbst, was sie gemeint hat. Nicht ich.

Das ist Augenhöhe.

Nichts ist wertvoller als selbst zu denken.

Im Familienurlaub in Spanien und Portugal, aus dem ich gerade zurückkomme, hatten wir einen Mietwagen, der viele Annehmlichkeiten unseres eigenen Autos nicht hatte.

Und wer von euch nach Jahren mit Rückfahrkamera schon mal versucht hat plötzlich ohne sie rückwärts einzuparken weiß, wie es mir ging.

Genau diesen Effekt hat KI auf uns.

Sie kann uns zwar alles abnehmen, doch bevor wir uns versehen können wir es selbst nicht mehr.

Unsere Gehirne verkümmern.

Deshalb nutze ich KI als Verlängerung meiner eigenen Synapsen, nie als Ersatz.

Ich schreibe alles selbst, bin in der Lage zu designen und sogar Websites zu bauen. KI unterstützt mich bei allem, übernimmt aber nie alles.

Warum?

Weil ich die Auseinandersetzung mit mir selbst und den Aufgaben brauche, um meine Fähigkeiten weiterzuentwickeln und in mich zu vertrauen.

Weil ich mein Können nicht verlernen möchte, sondern erweitern.

Und weil es zur elementaren Führungskompetenz wird, zu wissen was wir automatisieren, und was beim Menschen bleibt.

Aber keine Sorge, mit dem Einparken hat‘s dann doch noch geklappt.

Setzt ihr euch erstmal selbst hin, oder lasst ihr die KI alles machen?

Letzte Woche bei einem Interview über psychologische Sicherheit werde ich gefragt:

„Wir haben im Unternehmen eine großartige Fehlerkultur und sprechen wirklich offen darüber. Trotzdem trauen wir uns nicht Konflikte anzusprechen.

Sind wir dann doch nicht psychologisch sicher?“

Tatsächlich ist echte Offenheit nicht einfach entweder da oder nicht. Sie baut sich auf.

Wie sehr wir uns also „aus dem Fenster lehnen“ hängt davon ab, für wie tragfähig wir das Gerüst halten.

Die vier Stufen psychologischer Sicherheit nach Timothy Clark machen das sehr greifbar.

Teams, die Fehler sichtbar machen und gemeinsam daraus lernen sehen wir meist ab Stufe zwei.

Weil die Learner Safety sich vor allem um die Frage dreht, ob wir uns sicher genug fühlen unsere Unvollkommenheit zu zeigen.

Konflikte anzusprechen, gelingt meist erst ab Stufe vier, der Challenger Safety.

Während die meisten Teams Stufe eins und zwei sogar noch gut erreichen, wird es bei Stufe 3 und 4 schon eher dünn. Denn dafür müssen wir mehr tun.

Umso wichtiger, denn wirklich produktiv, sind wir oft erst ab Stufe drei und innovativ erst auf Stufe vier.

Erst in der höchsten Form psychologischer Sicherheit sind wir so sicher Gewohnheitsrechte und Liebgewonnenes infrage zu stellen, ohne Angst, dafür persönlich abgewertet zu werden.

Aber es reicht nicht, eine Stufe einmal zu erreichen.

Sie sind hoch dynamisch und verändern sich mit jeder Interaktion.

Deshalb nehmen Verhalten und Rahmenbedingungen jeden Tag Einfluss.

Speichert das am besten ab und macht den Check für euch in eurem Team.

Karin, warum machst du eigentlich noch echte Coachings? 

In letzter Zeit werde ich oft gefragt, was mich antreibt noch Teamentwicklungen, Coachings, Beratung oder Workshops mit Führungskräften zu machen.

"Du könntest doch auch einfach nur noch Keynotes und Kooperationen machen."

Ja, das stimmt.

Aber ich weiß gerne worüber ich auf der Bühne oder auf LinkedIn spreche. 

Außerdem: Echte Begleitung bewirkt echte Veränderungen. So kann ich wirklich etwas beitragen.

Ich möchte ein Mensch sein, der etwas tut. Nicht nur einer, der redet.

Endlich darf ich DAS mit euch teilen!🎉

Schon lange arbeite ich mit vielen Unternehmen daran, wie Führung in unsicheren Zeiten gelingen kann und was sie braucht.

Und mal ehrlich: Unsicherheit geht nicht mehr weg.

KI verändert in rasender Geschwindigkeit, wie wir arbeiten, die Wirtschaftslage macht uns zu schaffen und irgendwie gibt es auf keine Frage mehr eine eindeutige Antwort.

Doch Sicherheit ist nicht die Abwesenheit von Unsicherheit, sondern der aktive Umgang damit.

Deshalb habe ich jetzt ein Programm entwickelt, das alles enthält, was es braucht, um als Führungskraft mit dem eigenen Team trotz Unsicherheit und Ambiguität handlungs- und entscheidungsfähig zu bleiben.

Die Plätze sind sehr limitiert, weil ich eine kleine Gruppe von Führungskräften kuratiere.

Deshalb läuft die Anmeldung erstmal nur über meinen Newsletter.

Kommenden Montag schalte ich sie dort frei.

Wenn ihr dabei sein wollt, meldet euch jetzt an.

👉🏼👉🏼Den Link findet ihr in den Kommentaren und auf meinem Profil.

Foto: Alina Atzler

Wenn um dich herum alle scharf einatmen, weil du etwas gesagt hast.

Das ist mir tatsächlich schön öfter passiert.

Am meisten hängengeblieben ist mir ein Meeting mit dem CEO eines Konzerns, ich dem ich gearbeitet habe.

Ich habe ihm etwas gesagt, was ihm sonst keiner gesagt hat.

Es gab ein Thema in seinem Führungsteam und er wusste nichts davon.

Und weil niemand, der betroffen war, sich in der Lage sah, es ihm zu sagen, habe ich es gemacht.

Doch dort, wo in einem Moment alle noch scharf eingeatmet oder die Luft angehalten haben, tritt im nächsten Moment oft Entspannung ein.

Ganz nach dem Motto: Endlich hat es jemand gesagt.

Der CEO war sogar dankbar, weil ihm einfach niemand so ehrliche Rückmeldung gab.

Und wenn deine Leute dir nicht die Wahrheit sagen, dann hast du keine Chance.

Aber was bringt Menschen überhaupt dazu, den Mund aufzumachen?

Und wie erkennen wir eigentlich, ob es in unseren Teams etwas gibt, was uns niemand sagt?

Darüber sprechen Vera Strauch und ich in ihrem Female Leadership Podcast.

Hört unbedingt rein. Es ist wirklich ein sehr tolles Gespräch, mit vielen konkreten Beispielen und Gedanken zum Mitnehmen geworden.

Den Link findet ihr in den Kommentaren.

Wir überschätzen, was ein Jahr leisten kann.

Letztes Jahr habe ich viel von dem erlebt, was ich auch dieses Jahr erlebt habe.

Und trotzdem habe ich es ganz anders bewertet.

Nicht die Erlebnisse waren anders, sondern ich.

Wie jedes Jahr zu dieser Zeit wird mein Feed gerade von Reflexionsfragen geflutet, die wir uns zum Jahresabschluss stellen können.

❓Wofür bist du dankbar?
❓Was hast du dieses Jahr gelernt?
❓Was möchtest du loslassen?

Und während wir fleißig all die Fragen abarbeiten, bleibt die spannendste von allen unbeantwortet.

▶️Warum beantworte ich diese Fragen gerade so und nicht ganz anders?

Wir halten unsere Jahresreflexion für abschließend, dabei ist sie nur eine Konstruktion, die unser aktuelles Befinden spiegelt.

Wir pressen Vergangenes in eine Bedeutung, die mehr über unsere aktuelle Gefühlslage aussagt als über die Geschehnisse selbst.

Doch bei echter Selbstführung geht es weniger darum, gute Antworten zu finden, als unsere Deutungen zu hinterfragen und auch mal alternative Narrative zuzulassen.

Vielleicht erfahren wir viel mehr über uns, wenn wir uns fragen:
👉🏼wem soll meine Deutung gefallen und warum?
👉🏼was wäre eine mutigere Deutung?
👉🏼was eine selbstfürsorglichere?
👉🏼 und wie würde ich die Fragen beantworten, wenn ich gerade zwei Wochen Wellness-Urlaub hinter mir hätte?

Denn die besten Erkenntnisse liefert nicht die Vergangenheit, sondern die Art, wie wir sie uns heute erzählen.

In diesem Sinne: Kommt gut in das neue Jahr ❤️

Foto: Ilka Hindrichs

Mitarbeitende wollen Kritik lieber von der KI als von der Führungskraft.

Kritische Gespräche gehören zur Führungsaufgabe. Doch die wenigsten laufen gut oder motivierend.

Und es ist auch gar nicht so leicht, richtig Kritik zu geben.

Denn sie kratzt nun mal an Identität und Selbstbild.

Wir schieben die Gespräche vor uns her, weichen ihnen aus oder verwässern ihre Botschaft.

Das hat Folgen:
Laut einer aktuellen Gartner-Umfrage glauben 87 Prozent der Befragten, dass KI faireres Feedback gäbe als ihre Führungskräfte.

Die meisten empfinden KI als empathischer, urteilsfreier und schneller.

Die Online-Plattform Resume Now bezeichnet diese Veränderungen im Verhalten der Mitarbeitenden als „AI Boss Effect“.

Ein alarmierender Grund sich selbst mal ehrlich zu fragen, wie gut eigentlich unser kritisches Feedback unseren Leuten gegenüber ist.

Denn an die KI wendet sich nur, wer sich von der eigenen Führungsraft nicht viel verspricht.

In der neuen BoldShift-Ausgabe bekommt ihr am Montag einfache Tipps, wie ihr kritische Gespräche so führt, dass eure Mitarbeitenden sie auch am liebsten mit euch führen wollen.

Unter dem Link in den Kommentaren könnt ihr euch anmelden.

Was macht ihr am liebsten mit der KI?

Foto: Ilka Hindrichs

Diese Bemerkungen haben mich früher immer verunsichert:

„Du solltest mit dem Buch warten, bis die Kinder größer sind.“

„Du bist zu emotional.“

„Hast du nicht irgendwann genug gepostet?“

Und wisst ihr was?

Zum Glück habe ich nicht gewartet, bin noch genauso emotional und poste auch immer noch.

Was mich verunsichert hat, waren nicht die Bemerkungen selbst, sondern meine eigene Angst, sie könnten wahr sein.

Denn Verunsicherung kann nur dort entstehen, wo Worte oder Umstände auf unsere inneren Zweifel treffen.

Würde jemand sagen, „Karin, du hast blaue Flügel.“, würde mich das nicht beschäftigen.

Schließlich weiß ich ja, dass ich keine habe.

Aber sagt jemand etwas, das ich insgeheim glaube, sieht die Sache anders aus.

Verunsicherung ist oft nur ein Spiegel unserer eigenen inneren Überzeugungen.

Ich habe deshalb aufgehört mich zu fragen, warum jemand etwas bestimmtes zu mir sagt, und frage mich stattdessen:


„Warum glaube ich, es könnte wahr sein?“

Wenn Menschen nicht veränderungsbereit sind, dann hat das einen Grund.
(Anzeige)

Alle wollen Veränderung, aber niemand will sich verändern?

Ich habe selten einen Spruch gehört, der so wenig wahr ist.

Aber klar, dass wir denken, niemand wolle mitmachen. Es gibt ja genug Beispiele im Alltag:

👉🏽Die Firma wird umstrukturiert, aber niemand zieht mit.
👉🏽Das neue Geschäftsmodell macht den Leuten Angst, statt sie zu begeistern.
👉🏽Statt sich auf den Wechsel auf eine neue Software zu freuen, sind alle kritisch.

Doch was wir übersehen, ist:

Es liegt nicht daran, dass Menschen nicht wollen.

Es liegt daran, dass sie keine Wahl haben.

KI ist gerade das beste Beispiel.
Viele Mitarbeitende sträuben sich vor diesem Wandel.

Sie haben Angst und erleben die Veränderung als Bedrohung.

Aber sobald sie KI selbst ausprobieren und gleichzeitig mit ihren Ängsten und Unsicherheiten nicht allein gelassen werden, erleben sie sich als Gestaltende dieser Technologie, nicht als ihr Opfer.

Warum das so ist und welches Prinzip wir für Veränderungen daraus ableiten können, damit unsere Leute auch mitziehen, durfte ich im Trendreport Mentale Gesundheit am Arbeitsplatz von nilo teilen.

Ihr findet ihn in den Kommentaren.

Schaut unbedingt mal rein.
Ihr bekommt extrem relevante Insights über den aktuellen Stand mentaler Gesundheit und seine Auswirkungen auf Unternehmen.

Außerdem erhaltet ihr konkrete Handlungsmöglichkeiten, um eure Leute emotional richtig durch den Change zu begleiten.

Menschen sind selten unbequem. Ihre Themen sind es.

Nur verwechseln wir beides ständig.

Wir wollen über das Thema diskutieren, greifen aber die Persönlichkeit an.

Wir erleben eine Störung und verstehen sie als Angriff.

Und dann stehen wir ratlos da, weil wir nicht wissen, warum wir uns voreinander nicht trauen zu sagen, was wir denken.

Psychologische Sicherheit bedeutet nicht, dass uns Unbequemes nichts ausmacht.

Sie bedeutet, dass Unbequemes seinen Platz bekommt, ohne dass jemand dafür bezahlen muss.

Wir brauchen klare Prinzipien im Umgang miteinander, damit das gelingt.

Und ja, sie klingen simpel. Doch sie sind nicht leicht. Denn sie fordern uns auf, unseren ersten Impuls zu unterdrücken:
Rechthaben
Weitermachen
Fertigwerden

Und stattdessen:
Einen Schritt zurückzugehen
Wahrzunehmen
Zu verstehen

Das Gute: mit jeder Wiederholung wird es leichter. Nicht weil die Themen einfacher werden. Sondern weil wir lernen mit ihnen umzugehen.

Ich bin ja wirklich selten sprachlos. Aber diesmal war ich es.

Gestern konnte ich endlich mein neues Buch auspacken.

49.358 Wörter, geschrieben in 584 Stunden, frisch gedruckt in meinen Händen.

Und während es in den letzten Tagen intensiv zugeht (Podcasts, Artikel, Auftritte), habe ich in diesem Moment einfach nur dankbar auf dieses Buch gestarrt und war stolz auf das, was ich geschaffen habe.

Denn das Thema bewegt nicht nur mich. Es betrifft uns alle.

Weil psychologische Sicherheit eine riesige Ressource für Innovation, Leistung und Gesundheit ist, die wir bisher kaum nutzen, obwohl wir sie gerade jetzt dringend brauchen.

Mein Buch soll das ändern und ist eine echte Praxisgrundlage für Führung, Teamentwicklung und erfolgreiche Zusammenarbeit.

Am 03.02. erscheint es endlich offiziell und ich bin so gespannt, was es bei euch auslösen wird.

Unser Bild von Führung passt nicht zu unserer Realität.

„Ich erwarte, dass unsere Führungskräfte den Mitarbeitenden die Unsicherheit nehmen.“

Das höre ich gerade häufig von Geschäftsführungen und Vorständen.

Und auch viele Mitarbeitende wünschen sich eine Führung, die Probleme aus der Welt schafft und ihren Alltag leichter macht. Dafür seien sie schließlich Führungskräfte.

Zwischen wirtschaftlicher Unsicherheit, technologischen Sprüngen, Restrukturierung und Fachkräftemangel sollen Führungskräfte performen, was das Zeug hält.

Sie sollen Entwicklung ermöglichen, ohne über Budgets zu verfügen.

Sie sollen Sicherheit geben, obwohl sie selbst keine haben.

Sie sollen für Klarheit sorgen, obwohl alles unklar ist.

Mit einer Führungsspanne von nicht selten 30 Mitarbeitenden sollen sie motivierend, visionär, innovativ, wertschätzend, empathisch und absolut vorbildlich sein.

Kein Problem, oder?

Dieses Narrativ hat ausgedient.
Wir brauchen eine Führung, die nicht gegen die Realität arbeitet, sondern mit ihr.

Eine Führung, die Frustrationstoleranz entwickelt und gesunde Grenzen setzt.
Eine, die Sinnlosigkeiten mit dem Team sucht und abbaut.
Eine, die Unsicherheiten ausspricht und aushält.
Eine, die Selbstwirksamkeit fördert, mit dem Team Risiken eingeht und mutige Entscheidungen trifft.
Und vor allem eine, die zeigt, dass wir alle nur Menschen sind.

Und all das, ohne zu wissen, was morgen richtig oder falsch gewesen sein wird. Aber mit der Zuversicht, dass alle ihr Bestes gegeben haben.



Foto: Ilka Hindrichs

Hey Karin, kommst du zur Polizei Niedersachsen?

Mit diesen Worten hat mich Daniel Dahlke letztes Jahr gefragt, ob ich beim Strategieforum die Abschluss-Keynote halten könnte.

Und ich war sofort dabei, weil es mir auch ein persönliches Anliegen ist.

Denn während viele Unternehmen zu Kontrolle und autoritärer Führung zurückkehren, setzt die Polizei Vertrauen ganz oben auf die Agenda.

Und wenn solch große Institutionen mutig voran gehen, können wir viel bewegen.

Vor allem dann, wenn es auch noch die sind, die einen so erheblichen Beitrag dazu leisten unsere Demokratie zu schützen und zu wahren.

Letzten Freitag war es dann so weit. Ca. 1.000 Kolleg:innen der Polizei Niedersachsen haben sich mit unglaublich viel Energie und Emotion mit ihrem Zukunftsauftrag befasst.

Und ich durfte zum Abschluss mit ihnen über unser Menschenbild, Vertrauen und Verletzlichkeit in der Führung sprechen.

Darüber was möglich wird, wenn wir unsere Menschlichkeit ganz bewusst in unsere Arbeit integrieren und Vertrauen als eine Entscheidung begreifen, die in unserer eigenen Verantwortung liegt.

Danke für den Tag bei euch Daniel. Und auf viele weitere, die sich auf den Weg machen.

Es gibt Momente im Leben, die vergisst man nie wieder.

Gestern war so ein Moment.

Es ist 18:30 Uhr und Jule Jankowski moderiert mich auf einmalige Weise zu meiner eigenen Book Release Party an.

Ich weiß, jetzt geht’s los und da sitzen über 200 Menschen. Der Saal bebt.

Und ehrlich gesagt: Ich kann vor 5000 Leuten eine Keynote halten, und bleibe dabei relativ gefasst.

Aber gestern Abend, war ich unglaublich nervös. Jule kann das bestätigen 😄

Denn diesmal ging es um mein Buch, meine tiefsten Gedanken und ein Thema, dass uns alle sehr verletzlich macht.

Und genau diesen Moment, möchte ich mit euch teilen.

Danke an alle, die gestern mit mir gefeiert haben. Eure Anwesenheit, eure Worte und Umarmungen haben mich umgehauen.

Und danke, an alle, die kräftig unterstützt haben, damit dieser Abend möglich geworden ist.

Und jetzt eine Bitte an euch, ich habe kaum Fotos bisher. Die kommen bestimmt erst heute Nachmittag. Also füllt die Kommentare gern mit euren.

Und jetzt freue ich mich auf eure Meinung zum Buch:
👉🏼 https://lnkd.in/ex8DKeBw

„Wer es schon einmal verbockt hat, wird es wieder tun.“

Wenn es um Vertrauen geht, werden mir diese Fragen am häufigsten gestellt:

„Wie soll ich jemandem wieder vertrauen, der mich enttäuscht hat?“

„Wie soll ich Verantwortung abgeben, wenn das schon einmal schiefging?“

„Wie soll ich mich auf jemanden einlassen, wenn ich immer verletzt wurde?“

Diese Fragen folgen einer vermeintlichen Logik der Berechenbarkeit. Denn sie setzen voraus, dass das, was war, sich wahrscheinlich wiederholen wird.

Wir knüpfen unser Vertrauen an unsere Erfahrungen aus der Vergangenheit.

Doch so ein “Knowledge-based Trust” ist kein echtes Vertrauen, sondern eine Kalkulation nach Wahrscheinlichkeit.

Evolutionär war das mal sinnvoll, heute ist es psychologisch fatal. Denn unsere Erlebnisse wiederholen sich meist genau deshalb, weil wir insgeheim erwarten, wieder enttäuscht zu werden.

Unbewusst verhalten wir uns dann auch so, und beeinflussen genau dadurch den Verlauf.

Die Antwort auf die Fragen ist deshalb eine ganz andere Art von Vertrauen.

Eine, die nicht auf Vorerfahrung basiert und für die es noch keine Beweise gibt.

Wir hören auf, die Zukunft auf Basis der Vergangenheit zu berechnen, und entscheiden uns dafür, an sie zu glauben.

“Ich glaube an dich und daran, dass du wachsen kannst.”

“Ich glaube an uns und daran, dass wir es schaffen können.”

Das ist “Vulnerability-based Trust”.
Die Art von Vertrauen, die uns nicht in den Grenzen der Vergangenheit hält, sondern uns die Chancen eröffnet, sie zu sprengen.

Und ja, das macht uns verletzlich. Aber es ist genau diese Bereitschaft, Risiken einzugehen, um Entwicklung möglich zu machen, die wir dringend brauchen.

Sie schafft echte Zukunft, statt die Vergangenheit als limitierende Größe für morgen zu verstehen.

Wir hören auf, Menschen darauf zu reduzieren, was einmal war, und fangen an herauszufinden, was werden kann.

Denn wer nur an die Erfahrung von gestern glaubt, bleibt auch dort.

Foto: Ilka Hindrichs

Sei fleißig, aber bitte nicht hartnäckig
- wir verurteilen genau das, was wir dringend brauchen.

Die Welt verändert sich rasant, nicht aber unser Verständnis dessen, was als angemessen gilt.

Kein Wunder, dass wir versuchen, neue Probleme mit alten Mitteln zu lösen.

Es gibt viele Underdogs, wenn es um unsere Haltung, unseren Umgang mit Arbeit oder unsere Emotionen geht.

Wir haben sie in der Vergangenheit als negativ abgestempelt, obwohl sie uns heute extrem helfen würden.

Während Fleiß, Kompromissbereitschaft und Belastbarkeit gern gesehen werden, schicken sich Ungeduld, Naivität und Verletzlichkeit nicht.

Und das ist unser größter Fehler:
Wir haben Qualitäten trainiert, die uns gehorsam, kontrolliert und funktional machen, aber verlernt jene zu leben, die uns lebendig halten.

Stell dir vor du sitzt in einem Meeting, das aus deiner Sicht keinen Sinn macht.

Aber statt etwas zu sagen, nickst du und bedankst dich.

Wohlwissend, dass du nächste Woche wieder in dem gleichen sinnlosen Meeting sitzen musst.

Und die Woche darauf…

Und die Woche darauf…

Bis zu 41 % unserer Arbeitszeit verbringen wir nach aktuellen Daten mit Tätigkeiten, die zwar das System befriedigen, aber keinen Wert schöpfen.

Vor allem, weil wir uns nicht trauen, sie infrage zu stellen.

Was würde an Potenzial entfacht werden, wenn es sich nicht mehr riskant anfühlen würde, den Mund aufzumachen?

Psychologische Sicherheit zu fördern ist ein elementarer Leadership Skill. Aber was genau bedeutet das wirklich?

Genau darüber spreche ich am Samstag, beim Future Leader Summit von CHEFTREFF, in Hamburg.

Wir sehen uns um 13 Uhr an der Leadership & Growth Stage.

Ich freu mich auf alle, die dabei sind!

Das bedeutet Führung in unsicheren Zeiten

„Wie sollen wir uns in diesen Zeiten verhalten?“ werde ich oft gefragt.

Und das Entscheidende daran: „Diese Zeiten“ gehen nicht mehr weg.

Die Fähigkeit mit Unsicherheit umzugehen, wird deshalb zur Voraussetzung dafür, handlungsfähig zu sein.

Mit diesen drei Führungsprinzipien können wir Unsicherheit aushalten und mit ihr arbeiten, statt gegen sie.

1. Sende klare Botschaften
Sag was du weißt und was nicht. Und dann: lass es stehen. Hör auf zu relativieren und halte es aus, das Wichtige gesagt zu haben. Genauso wie die Pause, die darauf folgt.

👉🏼Wir müssen aufhören, andere vor schlechten Gefühlen bewahren zu wollen und lernen ihnen die Wahrheit zuzumuten.

2. Stärke eure Verbindung
Das heißt nicht, dass du deine Leute damit allein lässt. Wenn die Botschaft kommuniziert ist, bist du da.
Hör zu, was die Resonanz ist, bedanke dich dafür und zeige Verständnis und Mitgefühl.

👉🏼Denn wenn alles wankt, ist unsere Verbindung die wirksamste Stabilität und der Grund, warum unsere Leute bleiben.

3. Fokussiere euren Einflussbereich
Du musst raus aus der Ohnmacht und rein in die Handlungsfähigkeit. Die findest du da, wo du Einfluss hast.

👉🏼Wenn wir gemeinsam erarbeiten, was wir als Nächstes tun, um mit der Lage umzugehen, schafft das Zuversicht und Orientierung.

Echte Sicherheit zeigt sich genau hier: in unserem Umgang mit Unsicherheit.

Ich begleite die Teamentwicklung eines Geschäftsführers, da platzt ein trotziges Kind rein.

Ein Geschäftsführer will die Zusammenarbeit mit seinem Führungsteam verbessern.

Er vermisst Offenheit, der Flurfunk brodelt und die Ergebnisse der jährlichen Befragung sind schlecht.

Für ihn ein klares Signal: Alles muss auf den Tisch.

Also teilt er seine Beobachtung, spricht über seinen Wunsch und lädt zu offenem Austausch ein.

So weit, so gut.

Doch als niemand etwas sagt, wird er ungeduldig.

Der Ton kippt und aus dem partnerschaftlichen Geschäftsführer wird ein strenges Familienoberhaupt, das an die Loyalität und das Erwachsensein seiner Leute appelliert.

Die Luft wird dick als immer noch niemand den Mund aufmacht.

Jetzt wird er zum trotzigen Kind, das gekränkt in den inneren Rückzug geht.

Ich unterbreche die Situation und spreche mit ihm. Denn so schmerzhaft der Moment auch war, so aufschlussreich war er.

Immerhin wussten wir jetzt, warum keiner offen sprach.

Er erkannte, dass er in seiner Hilflosigkeit genau das förderte, was er eigentlich verändern wollte. Angst und Vermeidung.

Strenge Eltern und trotzige Kinder gehören nicht in die Führung. Sie zerstören Augenhöhe und machen Ehrlichkeit unmöglich.

Was hilft, ist nicht Druck, sondern Neugier und echtes Interesse. Denn Schweigen hat immer einen Grund.

Wenn wir nicht weiter wissen, können wir fragen:

👉🏼Was braucht ihr, um offen zu sprechen?
👉🏼Was kann ich tun, damit ihr euch mitteilen könnt?
👉🏼Wenn ihr noch nicht offen sprechen könnt, was wäre ein passender Weg für euch, euch mitzuteilen?

Und ja, das ist anstrengend, aber anders als die erste Variante, führt es zum Ziel.

Foto: Ilka Hindrichs

Wie soll ich jetzt noch kontrollieren, was meine Leute tun?

Eine Frage, die mir gerade sehr oft gestellt wird.

Jetzt, wo Mitarbeitende KI-Modelle nutzen können, um alles Mögliche zu tun, wie wollen wir da noch wissen, auf welcher Basis Ergebnisse entstehen oder wo die Daten sind?

Immerhin sind wir in der Führung am Ende verantwortlich…

Und ja, das fühlt sich nach Kontrollverlust an.

Aber die Wahrheit ist, es gibt keine Kontrolle.

Es gab sie auch vor KI nicht.

Es war nur einfacher, sie sich einzubilden.

Doch unsere Leute konnten schon immer vieles tun, von dem wir keinen Schimmer hatten.

Natürlich können wir aus Angst weiterhin versuchen ihnen alles vorzugeben, immer im Bilde zu sein und auf Nummer sicher zu gehen.

Doch das würde die Potenziale unserer Teams massiv eingrenzen und uns ausbrennen.

Vielmehr müssen wir uns die Frage stellen:

„Wie kann ich meine Leute befähigen gute Entscheidungen zu treffen und ihnen dann vertrauen, dass sie das hinbekommen?“

Das ist und bleibt das, was Führung ausmacht.

Und gerade jetzt, in unsicheren und unvorhersehbaren Zeiten, entscheidet es über unsere Zukunftsfähigkeit.

Das wird eine der wichtigsten Kompetenzen der Zukunft

Ein Bereichsleiter fragt mich vor kurzem, wie er mit seiner „verantwortungslosen“ Teamleiterin umgehen sollte.

Sie hätte es ignoriert, als deutlich wurde, dass sie ihr vereinbartes Ziel nicht erreichen würde.

Doch kaum rekonstruiere ich mit ihm die Situation und stelle Fragen, da wird deutlich, dass er die meisten nicht beantworten kann.

Er geht wieder los und sucht das Gespräch mit seiner Teamleitung. Und beide entdecken, dass sie einfach vollkommen aneinander vorbei geredet, und sich missverstanden hatten.

Die meisten schlechten Entscheidungen entstehen meiner Erfahrung nach nicht aus fehlendem Willen oder mangelnder Kompetenz, sondern aus vorschnellen Zuschreibungen.

Wenn wir in der Führung auf unsere erste Interpretation der Situation reagieren, statt auf die Situation selbst.

Wir brauchen Demut für die Tatsache, dass unsere Wahrnehmung nicht die Wahrheit ist.

Es wird Zeit für echte Beobachtungskompetenz.

Es ist Fähigkeit nicht gleich Urteile zu fällen, sondern zu sehen, zu hören, zu fragen und zu lernen.

💭Denken in Perspektiven
Das PAU-Modell hilft, nicht vorschnell zu urteilen:
1️⃣Punktuelle Beobachtung – Was war die konkrete Situation? (Wann? Wo? Mit wem?)
2️⃣Alternative Deutungen – Welche anderen Erklärungen könnte es geben?
3️⃣Unklare Bereiche – Was weiß ich noch nicht?

❓Neugier entwickeln
Fragen prüfen unsere gemeinsame Wahrnehmung
-Was ist aus deiner Sicht passiert?
-Wie empfindest du die Situation?
-Welches Ziel hattest du vor Augen?
-Wo war ich unklar?
-Welche Unterstützung hat dir gefehlt?

Wenn wir genauer hinsehen, können wir aufhören zu richten und anfangen zu forschen.

Foto: Ilka Hindrichs

Die zwischenmenschlichen Kosten für Widerspruch sind höher als die für schlechte Ergebnisse.

Wer sich auflehnt und Dinge kritisch hinterfragt, wird im Business oft sozial beschämt, abgewertet oder als unbequem gelabelt.

Immerhin wollen wir alle mit unseren Aufgaben fertig werden und stehen unter Druck. Wer kann da schon Störungen gebrauchen.

Wir nehmen lieber hin, dass wir:
👉🏼bis zu 41 % unserer Arbeitszeit mit sinnlosen Tätigkeiten verbringen (Deloitte Human Capital Trends, 2025)
👉🏼häufig sichtbaren Aufgaben den Vortritt geben, egal ob sie sinnvoll sind (Visier Studie, 2023)
👉🏼in der Führung oft Fehler gar nicht oder nur teilweise zugeben (EY Fehlerkultur Report, 2023)

Aber wir können uns ein „Hauptsache fertig werden – egal was dabei rauskommt“, nicht mehr leisten.

Deshalb müssen wir Wege finden, wie wir einander widersprechen können und um die besten Lösungen streiten, ohne dass es uns unseren sozialen Status kostet.

Wie das möglich wird, beschreibe ich im neuen Buch von Emma-Isadora Hagen.

Außerdem finden sich darin 99 weitere richtig starke Impulse, die zeigen, wie wir Arbeit heute gestalten müssen, um gesund und erfolgreich sein zu können.

👉🏼Es erscheint am 24.03. und ist schon vorbestellbar.

Auf einer meiner Buchpremieren in Berlin fragte mich eine Person, wie ich es schaffe, so viele Menschen „anzuziehen“ und was mein Erfolgsgeheimnis sei.

Sie sagte es fühle sich wie ein Hype an. So viele wollten noch kommen, hätten aber kein Ticket mehr ergattern können.

Meine spontane Antwort war: “Ich habe keine Ahnung.”

Seitdem habe ich viel darüber nachgedacht.

Und ich glaube, wenn es ein Geheimnis in meiner Arbeit gibt, dann das:

👉🏼Ich habe Menschen noch nie danach behandelt, was sie mir bringen.

👉🏼Ich habe noch nie strategisch Beziehungen geführt.

👉🏼Und ich habe mich noch nie anders gegeben als ich bin.

Gleichzeitig kenne ich die andere Seite.

Wenn du merkst, dass jemand dich nicht als Mensch anspricht, sondern als Kontakt.

Wenn das gemeinsame Selfie wichtiger ist, als die Frage danach, wie es dir geht.

Wenn jemand deinen Namen nutzt, um an andere Namen ranzukommen.

Und ich habe mich jedes Mal klar distanziert.

Ich glaube fest daran, dass der größte Erfolg dann eintritt, wenn wir Menschen nicht begegnen, um Erfolg zu haben, sondern um ihnen wirklich zu begegnen.

Deutschland liegt in Sachen Fehlertoleranz auf Platz 60 von 61 Ländern.

Ich sitze in einem Café. Zwei von Tische weiter sitzt ein Paar. Es unterhält sich angeregt und lacht.

Die Kellnerin bringt ihre Getränke, doch bevor sie sie abstellen kann, kippt ein Glas um.

Die Gäste bekommen nichts ab. Nicht mal der Tisch. Aber ihre Mienen sind versteinert.

Die Kellnerin entschuldigt sich mehrfach und holt etwas zum aufwischen.

Als sie wiederkommt entschuldigt sie sich nochmal und wischt den Boden.

Die beiden am Tisch reagieren überhaupt nicht auf die Entschuldigungen, sondern sehen sich nur mit hochgezogener Augenbraue an.

Und in diesem Moment wird mir einmal mehr klar, wie unsere wahre Haltung zu Fehlern ist.

Denn wenn wir schon bei kleinen Missgeschicken eiskalte Schultern zeigen, ist es kein Wunder, dass wir uns so sehr vor echten Fehlern fürchten.

Aktuell liegt Deutschland in Sachen Fehlertoleranz im Vergleich mit insgesamt 61 Ländern sogar auf Platz 60.

Unsere Haltung zeigt sich nicht in Workshops oder auf Fuckup Nights, sondern in echten Momenten. Genau dann, wenn wir uns unbeobachtet fühlen.

Dann wenn Missgeschicke und Fehler gerade passieren. Nicht wenn wir sie bereits zu perfektem Storytelling verarbeitet haben.

Ich bin kurz darauf noch zu der Kellnerin gegangen und habe ihr gesagt, dass mir das auch oft passiert ist, als ich neben der Schule kellnerte.

Ihr Ausdruck veränderte sich sofort, sie lächelte und bedankte sich.

Es braucht nicht viel um Menschen zu zeigen, dass wir sie sehen.

Und das ist nicht nur dann wichtig, wenn alles läuft, sondern gerade dann, wenn nicht.

Okay, jetzt ist es also so weit.

Ich will ehrlich sein: lange habe ich mich davor gedrückt:

Regelmäßig Videos mit meinen Inhalten auf Instagram teilen…

Einfach, weil es sich schräg anfühlt, mit einer Kamera zu sprechen und weil ich der Plattform und ihren Auswirkungen gegenüber kritisch bin.

Schreiben war immer mein Medium Nummer eins und wird es auch immer bleiben.

Gleichzeitig fragen mich viele, ob ich meine Inhalte auch aufnehmen kann.

Also habe ich mich in den letzten Monaten viel damit befasst und mein Instagram-Account erwacht tatsächlich zum Leben.

Ab jetzt seht ihr auch dort alles rund um menschliche Führung, Vertrauen, Beziehung und psychologische Sicherheit.

Außerdem zeige ich euch dort, was hinter den Kulissen eigentlich so los ist, wenn ich auf Bühnen oder bei Veranstaltungen bin.

Das wird bestimmt eine spannende Reise und ist die perfekte Ergänzung zu allem, was ich hier teile.

Ich freue mich, wenn ihr dabei seid und mir folgt.

Hier findet ihr mich:
(at)karin.lausch
👉🏼 https://lnkd.in/emRrpW5q

Wichtig: Plattformen wie Instagram sind darauf ausgelegt, dass wir dort immer mehr Zeit verbringen. Prüft für euch regelmäßig, wie viel euch wirklich guttut und wo ihr eure Grenzen setzt. ❤️

Ich habe zwei anspruchsvolle Wochen hinter mir.

Jeden Tag intensive Teamprozesse, Coachings oder Vorträge, zwei völlig aufgekratzte Kinder, die es kaum erwarten können, dass der Wichtel endlich einzieht (ratet mal wer das ist) und eine halbe Erkältung.

Und immer dann, wenn ich unter Druck gerate, kehre ich in die innere Haltung zurück, in der ich mich am besten auskenne.

“Ich bin nicht gut genug.”

Ich glaube, dass ich es nicht schaffen oder all den Ansprüchen (meinen natürlich) nicht genügen werde.

Auch wenn wir viel an uns arbeiten, bleiben diese alten inneren Stimmen ein Teil von uns und tauchen meist dann auf, wenn wir verwundbar sind.

Und ich teile das, weil es zeigt, dass wir alle mal zu kämpfen haben.

Weil uns heute oft versprochen wird, wir könnten alles wegoptimieren. Und weil das Unsinn ist.

Weil ein mutmachender Spruch am Spiegel uns nicht neu erfindet.

Im Vertrauen zu sein heißt nicht, nie zu zweifeln. Und an sich gearbeitet zu haben heißt nicht, nie wieder an sich arbeiten zu müssen.

Es bedeutet vielmehr sich darüber bewusst zu sein, dass bestimmte Dinge zu uns gehören, und gleichzeitig die Gewissheit zu haben, dass sie nicht über uns bestimmen.

Was mir hilft:

👉🏼Ich denke in kleinen Häppchen: nicht den ganzen Berg auf einmal ansehen

👉🏼Ich mache extra langsam: noch ein entspannter Kaffee am Morgen oder ein Spaziergang, gerade dann, wenn ich unter Druck stehe

👉🏼Ich nehme bewusst wahr, was gut ist: kleine Erfolge feiern und sehen, welchen Unterschied ich mache

👉🏼Ich erlaube mir nicht alles zu schaffen, sondern das, was wirklich wichtig ist

Was hilft euch?

Wenn deine Mitarbeitenden Vereinbarungen nicht einhalten, liegt es oft daran:

Vor kurzem hat mich eine Geschäftsführerin im Coaching gefragt, warum ihre Leute sich nicht an Vereinbarungen halten.

Eigentlich wollte sie, dass Teamwork großgeschrieben wird und sich alle gegenseitig helfen.

Aber das Einzige, was groß war, war der Graben zwischen den Silos.

Sie war enttäuscht und wusste nicht weiter.

Bis ich sie etwas gefragt habe, was fast immer weiterbringt:

„Was ist denn gut daran, wenn niemand zusammenarbeitet?“

👉🏼Welches Problem löst das für die Teams?

Denn jedes Problem ist für ein anderes Problem die Lösung.

Also haben wir nach Antworten gesucht. Und was spannend war:
Es gibt Einzelverzielung im Unternehmen, inklusive Bonuszahlungen für besonders gute Leistung.

Teamwork wird nicht honoriert.

Das sticht jede Vereinbarung aus.

Die meisten Enttäuschungen oder vermeintlichen Vertrauensbrüche sind eigentlich keine, sondern werden durch genau solche…
👉🏼Strukturen
👉🏼Prozesse
👉🏼formelle und informelle Regeln

…im Unternehmen provoziert.

❓Bei wem muss ich um Erlaubnis fragen, und kann deshalb nicht in die Verantwortung gehen?
❓Welches Verhalten wird belohnt?
❓Welches wird bestraft?
❓Welche Ziele sind führend?

Wir tun lediglich, was wir müssen, um im System gut über die Runden zu kommen.

Ändern wir die Verhältnisse, ändert sich auch das Verhalten.

Im Paperwings Podcast spreche ich mit Danny Herzog-Braune, MBA darüber:
👉🏼warum Beobachtungskompetenz immer wichtiger wird
👉🏼was mein neues Buch damit zu tun hat
👉🏼und welches Prinzip auch in unseren privaten Beziehungen erstaunlich wirksam ist

Hört unbedingt rein. Es ist ein unheimlich praxisorientiertes Gespräch mit ganz vielen Beispielen und Tipps zum mitnehmen.

Alle sollen KI nutzen, aber niemand will die Ergebnisse sehen.

Der Hype um KI reißt nicht ab. Mehr noch: Es herrscht ein gewaltiger Druck überhaupt mitzuhalten.

Und Social Media ist zur Trainingsarena aller geworden, die mal irgendwas ausprobieren wollen.

Seit Monaten werden die Feeds mit beliebig generierten Texten und Videos geflutet.

Doch jeder starke Trend erzeugt irgendwann einen Gegentrend.

KI-generierte Inhalte sind zur PowerPoint-2.0-Ästhetik geworden. Sobald wir sie sehen, werden wir müde und schalten ab.

Sie ernten inzwischen sogar ordentlich Kritik. Weil niemand blutleere Videos sehen will.

Wir wollen nichts kaufen, dessen Darstellung keinen Wert mehr hat.

Und wir wollen keine Aufmerksamkeit in Inhalte investieren, deren Erstellung keine Aufmerksamkeit bekommen hat.

McDonald’s hat den eigenen KI-generierten Weihnachtswerbespot deshalb gerade sogar zurückziehen müssen.

Und die Zeit schreibt, der ganze KI-Slop auf Social Media könnte das sein, was uns wieder in der analogen Welt ankommen lässt.

All das zeigt uns einmal mehr, dass Menschen Menschen sehen wollen.

Niemand möchte von KI ersetzt werden. Genau deshalb irritiert es so sehr, wenn wir unsere Arbeit durch sie ersetzen.

Sie ist ein Werkzeug, das uns unterstützt. Aber nicht ausschließt.

Echte Inhalte sind damit deutlich vertrauenswürdiger als alles, was zwar technisch möglich, aber menschlich leer ist.

Quelle: DIE ZEIT
Illustration: Tyler Spangler

11 Anzeichen dafür, dass Angst euer Team bremst.

Psychologische Sicherheit wird 2026 zur wichtigsten Führungsaufgabe.

Denn sie ist eine elementare Voraussetzung für Leistung, Gesundheit und Innovation.

Damit ist sie nicht nur ein Kulturthema, sondern auch ein harter Wirtschaftsfaktor.

Die Herausforderung für viele ist, zu erkennen, wo sie fehlt.

Das sind die häufigsten Anzeichen. Wenn schon eines davon zutrifft, lohnt es sich, genauer hinzusehen.

1. Ihr habt kaum Zugehörigkeitsgefühl, obwohl ihr formal zueinander gehört.

2. Eure Stimmung ist auffällig nett und harmonisch, obwohl Spannungen spürbar sind.

3. Ihr sitzt sinnlose Meetings und Aufgaben trotz innerem Widerstand aus, statt sie zu hinterfragen.

4. Ihr teilt eure Ideen und Verbesserungsvorschläge nicht miteinander, obwohl ihr welche habt.

5. Ihr fragt nicht nach, obwohl etwas unklar ist oder ihr Unterstützung bräuchtet.

6. Niemand im Team will so richtig Verantwortung übernehmen, obwohl ihr gern gestalten würdet.

7. Etwas falsch zu machen, fühlt sich beschämend an, weshalb ihr eure Fehler voreinander verbergt.

8. Zweifel und Störgefühle werden in „sicheren“ Grüppchen diskutiert, nie mit dem ganzen Team.

9. Ihr zeigt euch einander nur von der besten Seite, weil sich alles andere zu gefährlich anfühlt.

10. Gemeinsam zu lernen, funktioniert bei euch nicht, weil niemand Lernfelder eingestehen möchte.

11. Überforderung spielt ihr voreinander runter, weil sie sich entblößend anfühlt.

Was tun?

👉🏼In Vorleistung gehen
Nur auf psychologisch sichere Rahmenbedingungen zu warten funktioniert nicht.

Die eigene Unsicherheit oder Unvollkommenheit sichtbar zu machen hilft allerdings sofort und ist meist deutlich weniger riskant als wir denken.

👉🏼Rahmenbedingungen herstellen
Psychologische Sicherheit ist auch ein systemisches Thema. Sie wird in Strukturen, Regeln und Prozessen verankert.

👉🏼Führungsskills weiterentwickeln
Psychologisch sichere Teams entstehen nicht durch Zufall, sondern durch bewusste Haltung und Handlung. Und das können wir erlernen.

In meinem neuen Buch „Feel Safe. Be Brave“ zeige ich einfache und praktische Wege aus meiner täglichen Praxis, wie das geht.

Den Link zum Buch findet ihr in den Kommentaren.

❓Was wäre eure Nummer 12?