Monika Smulewicz

Jednym z największych paradoksów pracy jest to, że najlepsi pracownicy bardzo często odchodzą jako pierwsi. Nie dlatego, że są najsłabsi. Właśnie dlatego, że mają największy wybór.

Z mojego doświadczenia wynika, że moment, w którym organizacja zaczyna tracić najlepszych ludzi, wcale nie jest nagły. To proces. Najpierw pojawia się brak przestrzeni do rozwoju. Potem brak realnego wpływu. W końcu znika poczucie sensu - to, że to, co robię, ma znaczenie i jest zauważane.

Najlepsi pracownicy widzą to najszybciej i czują najmocniej. Bo to właśnie oni najczęściej wychodzą z inicjatywą, proponują rozwiązania, chcą robić coś więcej niż tylko „swoje”. I kiedy trafiają na ścianę - brak reakcji, brak decyzji, brak otwartości - nie przestają być ambitni. Zaczynają szukać miejsca, w którym tę ambicję będą mogli wykorzystać.

To nie jest brak lojalności. To naturalna potrzeba rozwoju i sensu w pracy.

Dlatego zatrzymanie najlepszych ludzi nie zaczyna się w momencie, kiedy składają wypowiedzenie. Zaczyna się dużo wcześniej - w sposobie, w jaki ich słuchamy, w przestrzeni, jaką im dajemy, w decyzjach, które pokazują, że ich głos naprawdę ma znaczenie.

Bo zatrzymanie dobrego pracownika rzadko polega na przekonaniu go, żeby został. Polega na tym, żeby nigdy nie chciał odejść…

Ciekawa jestem Twojej perspektywy - co sprawia, że najlepsi ludzie zostają w organizacji na dłużej?

Z ogromną odpowiedzialnością - i jeszcze większą ciekawością - dołączyłam do zespołu Ministerstwo Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej, obejmując funkcję Wiceministry ds. Równości i Zdrowego Rozsądku w Pracy.

Nominację otrzymałam dziś rano z rąk Premiera Donalda Tuska.

Dziękuję Liwiusz Laska za rekomendację i zaufanie. To dla mnie ogromne wyróżnienie.

Liczę na owocną współpracę oraz konstruktywny dialog z rynkiem pracy - zarówno z pracownikami, jak i pracodawcami.

Od lat stoję na styku dwóch światów - Pracowników i Pracodawców - i głęboko wierzę, że potrzeby ludzi i potrzeby biznesu nie muszą się wykluczać.

Wręcz przeciwnie - dobrze prowadzone, mogą się wzajemnie wzmacniać.

Jednym z moich kluczowych zadań będzie doprowadzenie do skutecznej implementacji przepisów dotyczących transparentności wynagrodzeń.

Pracy jest dużo.
Wyzwanie ogromne.
Ale też ogromna radość, że polski rynek pracy ma szansę zrobić w tym obszarze realny krok do przodu.

Wierzę, że możemy wspólnie:
- eliminować patologie na rynku pracy
- budować rzeczywistą równość
- i wprowadzać standardy, które nie będą tylko zapisami w ustawach, ale codzienną praktyką w firmach

Dlatego jeśli coś chciałabym wnieść do tej roli, to właśnie praktyczne podejście do takich tematów jak:
- transparentność wynagrodzeń
- realna równość szans
- odpowiedzialne przywództwo
- ⁠uczciwości w pracy po obu stronach biurka
- i HR, który naprawdę rozumie biznes

Ps. Za chwilkę rozpoczynamy konferencję prasową. Tu był mój medialny dom przez ostatnie lata. To Wam pierwszym chciałam przekazać tę wiadomość.

Trzymajcie za mnie 🤞

„HR jest jednym z najmniej lubianych zawodów.” Takie zdanie padło w niedzielę podczas naszej rozmowy w Dzień Dobry TVN o najbardziej nielubianych zawodach. I wiecie co? Pomyślałam sobie, że być może coś w tym jest.

Bo HR bardzo często pojawia się w życiu pracowników nie wtedy, gdy wszystko jest dobrze, ale wtedy, gdy dzieje się coś trudnego. Restrukturyzacja. Zwolnienia. Informacja, że w tym roku nie będzie podwyżek. Konflikt. Trudna decyzja biznesowa. Zmiana, której ktoś się boi.

Uwielbiają nas, gdy jesteśmy posłańcami dobrej nowiny. Gdy komunikujemy premie, awanse, rozwój, benefity, szkolenia czy kolejną „środę owocową”. Wtedy HR jest „fajny”. Uśmiechnięty. Potrzebny. Bliski ludziom.

Ale kiedy trzeba powiedzieć coś trudnego - bardzo łatwo stajemy się twarzą problemu. Choć często sami jesteśmy gdzieś pomiędzy oczekiwaniami ludzi a realiami biznesu. Pomiędzy emocjami pracowników a liczbami w Excelu. Pomiędzy empatią a odpowiedzialnością za organizację.

I może właśnie dlatego ten zawód jest tak trudny emocjonalnie.

Bo dobry HR to nie osoba od rozdawania gadżetów i organizowania integracji. Dobry HR bardzo często musi umieć usiąść naprzeciwko człowieka i przeprowadzić go przez jeden z najtrudniejszych momentów zawodowych. Z szacunkiem. Z uważnością. Ale też uczciwie.

Niedzielna rozmowa w Dzień Dobry TVN przypomniała mi jeszcze jedną ważną rzecz. Bardzo często oceniamy zawody przez pryzmat emocji, które nam towarzyszą w kontakcie z nimi. Nie lubimy windykatora, gdy mamy dług. Nie lubimy kontrolera, gdy dostajemy mandat. Nie lubimy HR-u, gdy słyszymy trudną decyzję.

Ale po drugiej stronie bardzo często siedzi człowiek, który naprawdę próbuje zrobić wszystko najlepiej, jak potrafi.

I chyba właśnie o tym jest dziś nowoczesny HR. Nie o byciu „miłym za wszelką cenę”. Tylko o odwadze do prowadzenia trudnych rozmów po ludzku.

A ja bardzo wierzę w to, że HR może być jednocześnie ludzki i skuteczny. Że można dbać o ludzi, nie zapominając o biznesie. I że właśnie takich dojrzałych organizacji dziś najbardziej potrzebujemy.

Jeśli też patrzysz na HR szerzej niż tylko przez pryzmat procedur i benefitów - zostań tu ze mną. Tu rozmawiamy o pracy, przywództwie i biznesie z ludzką twarzą.

Przez ponad 20 lat pracowałam w korporacyjnych biurowcach, ale w głębi duszy zawsze wiedziałam, że moja własna droga będzie miała inny zapach, inny dźwięk i inną oprawę.

Od zawsze marzyłam o biurze w kamienicy - przestrzeni, która nie będzie głośną „fabryką”, ale fizycznym manifestem moich wartości.

Dziś to marzenie zyskało wyjątkową oprawę. W najnowszym wydaniu Vogue Living Polska dzielę się historią powstania siedziby Grupy HR We Go przy ul. Pięknej w Warszawie.

To dla mnie moment szczególny - publikacja w tak prestiżowym tytule jest ukoronowaniem drogi, którą przebyłam, by stworzyć miejsce bez kompromisów.

Nasze wnętrza, zaprojektowane wspólnie z Iza Bucka, to przestrzeń, w której sensualna sztuka spotyka się z ciszą studia podcastowego i domową atmosferą.

A nagroda European Property Awards, którą otrzymaliśmy za ten projekt, to dowód na to, że kiedy dbasz o każdy detal - od sztuki po filiżanki - świat to dostrzega.

Zapraszam Was do lektury tego manifestu spójności. Bo w biznesie, tak jak w architekturze, najważniejsze jest to, by mieć odwagę być sobą…

Dobrego dnia 🌷
Monika

* Opublikowane w magazynie zdjęcia wykonało Studio Budzik.

Rafał Chwalczuk dziękuję za piękne ujęcia tej wyjątkowej chwili 🫶

Odpisujesz na e-maile z plaży, udając, że siedzisz przy biurku?
Nie jesteś w tym sam(a)...

Z badań Harris Poll wynika, że aż 28% pracowników (i niemal 40% Zetek) odbyło w tym roku „cichy urlop”.

To nie jest zwykłe lenistwo czy cwaniactwo. Quiet vacationing to brutalny symptom głębszych dysfunkcji w organizacji: 
❌ braku realnej zastępowalności, 
❌ zerowego zaufania,
❌ kultury przesiąkniętej „teatrem obecności”.

Jeśli przełożony ocenia Twoją efektywność po zielonej kropce na komunikatorze, a nie po dowożonych projektach - system jest zepsuty.

W najnowszym Biuletynie biorę na warsztat ciche urlopy od strony przywództwa, psychologii zespołu i konkretnych ryzyk prawno-podatkowych dla firm.

Przeczytaj cały tekst i sprawdź, czy w Twojej firmie panuje kultura zaufania, czy tylko jej pozory.

Nikt nie mówi menedżerom, że największym ciężarem tej roli będą ludzie - ich emocje, oczekiwania i historie, które przynoszą ze sobą każdego dnia.

To najczęstsze tematy, które poruszam podczas sesji 1:1 z naszym zespołem zarządzającym oraz moimi mente na sesjach mentoringowych.

Bo od swoich mentorów menadżerowie powinni nauczyć się, jak zachować spokój, gdy inni tracą grunt pod nogami. Jak przyjmować złość, rozczarowanie i pretensje, nie odpowiadając tym samym. Jak nie brać do siebie wszystkiego, ale jednocześnie nie lekceważyć niczego.

Jak odróżniać chwilowe emocje od rzeczywistych problemów. Jak prowadzić trudne rozmowy z szacunkiem. Jak stawiać granice osobom, które nie chcą ich zaakceptować. Jak powiedzieć „nie”, nie odbierając drugiemu człowiekowi poczucia godności.

Jak udźwignąć odpowiedzialność za decyzje, które zawsze kogoś rozczarują. Jak zachować poufność wtedy, gdy wszyscy oczekują odpowiedzi. Jak nie przenosić własnego zmęczenia na zespół. Jak nie pozwolić, by samotność tej roli odebrała radość z bycia liderem.

Jak pamiętać, że za każdym konfliktem stoi jakaś historia. Za każdym oporem - jakaś obawa. Za każdą trudną emocją - jakaś niezaspokojona potrzeba.

I wreszcie - jak każdego dnia być wystarczająco silnym, by podejmować decyzje, i wystarczająco uważnym, by nie przestać widzieć w pracowniku człowieka.

Bo prawdziwe przywództwo zaczyna się dokładnie tam, gdzie kończą się procedury, a zaczyna odpowiedzialność za drugiego człowieka.

A jakie są Twoje doświadczenia? Co stanowi największe wyzwanie w Twojej menadżerskiej roli?

Zaangażowanie bardzo rzadko umiera spektakularnie. Najczęściej umiera w ciszy. W poprawionym mailu. W jednym zdaniu komentarza. W spojrzeniu…

Widziałam wiele organizacji, w których na etapie rekrutacji deklarowano:
„Szukamy ludzi samodzielnych. Myślących. Kreatywnych. Takich, którzy biorą odpowiedzialność.”

A potem widziałam, co działo się z nimi później…

Poprawianie pracownikowi każdego maila. Każdego posta. Każdego zdania.

Dawanie szczegółowych instrukcji do wszystkiego. Krok po kroku. Słowo po słowie.

Sprawdzanie. Kontrolowanie. Poprawianie…

Niby zatrudniasz mądrych ludzi.
Ale nie zostawiasz im ani milimetra przestrzeni, żeby mogli z tej mądrości skorzystać.

Mówisz, że zależy Ci na samodzielności.
Ale nie pozwalasz podejmować decyzji.

Mówisz, że cenisz inicjatywę.
Ale każdą inicjatywę przepuszczasz przez filtr własnej kontroli.

Widziałam ludzi, którzy w pierwszym miesiącu pracy mieli błysk w oczach.
W drugim - byli już ostrożniejsi.
W trzecim - zaczynali pytać o zgodę na wszystko.
A po po roku przestawali proponować cokolwiek.

A później słyszałam zdanie, które w biznesie powtarza się od dekad:
„Ci ludzie nie mają inicjatywy.”

Tylko że inicjatywa nie znika sama z siebie. Ona znika tam, gdzie jest systematycznie odbierana.

Nie jednym wielkim ruchem.
Ale setkami małych sygnałów:
- poprawię to po Tobie,
- zrób dokładnie tak, jak mówię,
- nie, nie tak, pokażę Ci, jak powinno być.

W pewnym momencie człowiek przestaje myśleć… Nie dlatego, że nie potrafi.
Dlatego, że nauczył się, że nie warto.

Bo zaangażowanie nie umiera w ludziach. Zaangażowanie umiera w środowisku, które nie pozwala mu istnieć.

I czasem najbardziej potrzebne organizacji nie są nowe strategie.

Czasem najbardziej potrzebne jest lustro.

Lustro, w którym można zobaczyć, jak bardzo - często w dobrej wierze - uczymy ludzi bezradności, a potem mamy do nich pretensje, że nie są samodzielni.

Bo nie da się jednocześnie oczekiwać odwagi i karać za niezależność i inicjatywę.

A czy Twoja organizacja daje ludziom przestrzeń, czy tylko oczekuje rezultatów wg wyreżyserowanych schematów?

Są marzenia, które dojrzewają latami. I są takie momenty, w których czujesz, że to już czas, żeby nadać im realny kształt. Dla mnie jednym z takich marzeń było stworzenie przestrzeni, w której „twardy” i „miękki” HR przestają być stawiane po dwóch stronach i zaczynają spotykać się w jednej, wspólnej sprawie. W budowaniu dojrzałych organizacji.

Bo prawda jest dużo prostsza, niż często próbujemy ją przedstawiać. Nie ma jednego bez drugiego. Trudno mówić o naliczaniu wynagrodzeń, jeśli najpierw nie wiemy, za co tak naprawdę wynagradzamy. A kiedy już to wiemy - kiedy mamy uporządkowane role, odpowiedzialności i oczekiwania - pojawia się kolejny, równie ważny krok: zbudowanie systemu, który będzie sprawiedliwy, zrozumiały i uczciwy dla ludzi.

To właśnie na tym styku - liczb i emocji, prawa i relacji, biznesu i człowieka - dzieje się dziś prawdziwy HR.

Dlatego już po raz czwarty zapraszam na konferencję, która jest dokładnie o tym.

Nie o teorii. Nie o modnych hasłach. Tylko o praktyce, odpowiedzialności i decyzjach, które podejmujemy każdego dnia jako liderzy, HR-owcy i przedsiębiorcy.

To nie jest wydarzenie „o HR”. To jest przestrzeń spotkania ludzi, którzy rozumieją, że HR nie jest funkcją w organizacji, tylko realnym wpływem na jej wyniki, kulturę i przyszłość. Ludzi, którzy chcą być aktywni, widoczni i odpowiedzialni - nie tylko reagować, ale współtworzyć rzeczywistość.

HR aktywny to nie jest dla mnie hasło. To jest misja, którą realizuję każdego dnia.

Jeśli czujesz, że to również Twoje podejście i chcesz być częścią tej rozmowy – zapraszam Cię bardzo osobiście.

Niektórzy liderzy potrafią pięknie mówić o wartościach.

Ale to, co naprawdę pokazuje ich klasę, to nie wystąpienia na branżowych konferencjach. Ani slajdy z misją firmy.

To sposób, w jaki żegnają ludzi.

W najnowszym Biuletynie piszę o tym, dlaczego odejścia z pracy - te trudne, emocjonalne, zaskakujące - tak bardzo bolą.

Co tak naprawdę wówczas w nas pęka: lojalność, ego, niewypowiedziane oczekiwania?

I choć łatwo jest powitać pracownika z entuzjazmem, trudniej pożegnać go z klasą. Zwłaszcza, gdy odchodzi do konkurencji… Ale może zamiast traktować to jak zdradę, warto zobaczyć w tym sukces?

Bo jeśli ludzie rozwijają się przy nas na tyle, że stają się atrakcyjni dla rynku, to znaczy, że robimy coś dobrze. A jeśli potrafimy im podać rękę na koniec współpracy, budujemy markę liderki/lidera, która zostaje na długo.

Zapraszam do lektury i refleksji.

Przez dekady kobiety w biznesie nosiły „mundur": sztywna marynarka, stonowana paleta, zero osobowości.

Profesjonalizm miał być neutralny. Bezpieczny. Niewidoczny.

W 2026 roku ten paradygmat wyraźnie się kruszy. Bo wizerunek współczesnej liderki to nie przebranie. To spójność - z rolą, kompetencjami i wartościami.

I jeśli ta spójność kuleje, tracisz energię na przebijanie się przez barierę pierwszego wrażenia, zamiast od razu przejść do merytoryki.

W najnowszym - uwaga! - odświeżonym Biuletynie piszę o tym:

➡️ gdzie kończy się wydatek, a zaczyna kapitał,
➡️ jakie błędy wizerunkowe najczęściej podcinają autorytet liderek,
➡️ dlaczego najdroższym dodatkiem do Twojego wizerunku pozostaje coś, czego nie kupisz w żadnym butiku i…
📙 jaki mam pomysł na inne formułę oraz miejsce naszych spotkań.

Zapraszam!

Dobrej niedzieli!
Monika